英国电信第二次疯狂 借助21世纪网络转型

在失去移动业务后，面对传统固定电话业务的不断萎缩，英国电信不得不重新选择战略方向，并变革图存

在英国电信CEO本·弗瓦仁看来，从英雄到狗熊只是咫尺之间，而从狗熊变成英雄却要困难得多。他的经历使他对此颇有感触。

2005年10月，英国电信获得2005年度“全球最佳电信运营商”奖，弗瓦仁也被评为全球电信业最具影响力人士。而在几年前，他却经历了一件令他啼笑皆非的事。1997年，他出任朗讯公司首席运营官，美国某家著名杂志采访朗讯公司，给包括弗瓦仁在内的管理团队照相，然后冠之以“年度管理团队”之名。仅3个月后，技术泡沫破灭，那份商业杂志又写了一篇文章，并使用了同一张照片，只是换了个标题——“行业坏蛋”。

此事使弗瓦仁更能以平常心看待毁誉。不过，“全球电信业最具影响力人士”的称号对弗瓦仁几年来的努力的确是一个肯定。《TotalTelecom》杂志主编大卫·莫洛尼说：“弗瓦仁向人们展示出这样一家大型传统电信公司是如何找到新方向并重新成为市场领袖的。英国电信正在做的一些事，甚至连新进入的竞争者都始料未及。”

二次疯狂

在整个欧洲，电信业尤其是以固话为主的电信公司，如法国电信和德国电信，仍被灰暗的前景所煎熬。电信业的开山鼻祖公司——美国AT＆T公司已被收购。仅5年之前，英国电信也是前途难卜。在国际上的一连串失败扩张加之竞拍3G牌照的非理性疯狂，导致英国电信债务高达200亿美元。最终，寄望于3G的英国电信不得不做出有悖初衷的决定——剥离移动业务——以避免破产。

当时在不少人看来，失去增长迅猛的移动业务，这家昔日的垄断性国有企业似乎不可避免地会像大英帝国那样走向没落。对于许多欧洲电信公司来说，移动业务都是主要的增长发动机。2000年，英国的移动电话用户首次超过了固话用户。摩根士丹利估计，到2008年，欧洲8大运营商(不包括英国电信在内)的固话语音服务营业收入将下降6.3%，而移动电话服务营业收入有望增长21%。

2002年2月1日弗瓦仁出任英国电信CEO后，通过加强成本控制和降低资本投资，2003财年英国电信一举扭转前一财年亏损41亿美元的局面，并盈利42亿美元。不过，不论是朗讯的经历还是英国电信此前的教训，都无法遏止弗瓦仁冒险的勇气。

2005年4月28日，英国电信最终敲定其“21世纪网络”(21CN)的设备供应商，并于2005年12月正式与包括华为在内的供应商完成谈判和签约。“21世纪网络”是弗瓦仁最大胆的一笔赌注，也是英国电信转型的关键环节。

英国电信最大的资产是它所拥有的2900万条电话线。该公司正在将这些线路改造成能够进行数字电话呼叫和视频传输以及提供互联网接入的高速数字线路。与此同时，英国电信还投入巨资，建设一个效率更高的骨干网，即“21世纪网络”。该网络将以互联网技术为基础，未来英国电信将通过该网提供各种新型服务，如电视点播和家庭自动化等。弗瓦仁相信，此举将提高英国电信在每名客户身上获得的收入。

2004年，英国电信的资本投资比2003年增长10%，达到了55亿美元，其中2/3用于“21世纪网络”的建设。据预测，从2005-2009年，英国电信对“21世纪网络”的投资将达到180亿美元。不过弗瓦仁认为，潜在回报也是巨大的。他估计，由于能够减少多余的设备和设施，到2008年“21世纪网络”每年节省的成本能达到18.5亿美元。他也希望，届时能将英国电信目前传统电话系统的大部分用户转为新网络的宽带接入用户，最终目标则是从2011—2014年彻底淘汰旧网络。

瞄准数据业务的固定电话公司并非英国电信一家，但该公司无疑是力度最大的。在解释个中原因时，弗瓦仁说：“对于这样的转变，有人能拖得起，因为他们有移动业务，而我们却没有。”其实，没有移动业务只是其一。弗瓦仁希望将英国电信由一家传统电话公司转型为一家与21世纪技术发展趋势相适应的“网络化IT服务和解决方案提供商”。法国阿尔卡特公司首席技术官尼尔·兰索姆说：“许多运营商也都有类似的想法，但那些行动没那么迅速的可能就会死掉。”

在建设“21世纪网络”过程中，成本因素始终是弗瓦仁所密切关注的。英国电信批发业务(BTWholesale)CEO保罗·雷诺兹表示，在选择“21世纪网络”的设备提供商时，英国电信并不只是考虑技术问题，而且还考虑到整体成本问题。英国电信选择华为作为供应商正是看中了华为的性价比优势。

各种削减成本措施的落实也使英国电信在发展“21世纪网络”的同时，得以有效避免债务的过度膨胀。在2005年3月结束的财年，英国电信共削减成本4亿英镑，债务则由前一财年的84.25亿英镑下降到77.86亿英镑。在“疯狂”之中，弗瓦仁并没有失去理性。

三大新支柱

“21世纪网络”的远水解决不了近渴。面对固话业务的日益萎缩，22年前通过私有化走出政府保护的英国电信不得不重新搭建其业务构架。

目前，英国电信的公司结构主要是按客户分成英国电信零售(BTRetail)、英国电信批发(BTWholesale)和英国电信全球服务(BTGlobal Services)3个业务线。前二者的业务基本上限于在英国本国，面对的是消费者、企业以及电信产品和服务批发市场。在批发市场，目前英国电信向600多家电信公司(包括固话和移动网络运营商)、互联网服务提供商和其他服务提供商提供网络服务和解决方案。后者主要是向包括全球大公司在内的多址组织(multi-siteorganisations)提供网络化的IT服务。

英国电信的业务发展战略可用“节支、固源、创收”6个字来概括。节支指的是加强成本控制，固源则是指尽力巩固在传统业务的收入，而创收则是通过发展以宽带、网络化IT服务(networkedITservices)以及固、移融合的移动解决方案为重点的业务，达到提高营业收入的目的。创收实际就是业务的转型。英国电信希望通过转型达到逐步减少对传统固话语音业务的依赖。该公司表示，将主要通过3种方式实现其未来的核心营业收入。一是提供IT和电信基础设施；二是管理这些设施；三是提供内容。

一些分析师表示，在弗瓦仁的领导下，在适合市场现实方面，英国电信比欧洲其他一些安于现状的电信公司更加灵活迅速。在对待宽带所带来的危机上，这种差异表现得尤为突出。与许多老电信公司一味埋怨宽带的发展蚕食其他业务不同，英国电信采取积极措施，努力将危险转化为机会。“宽带不是PC产品，而是电信产品。”弗瓦仁指出，正是由于宽带的蚕食，英国电信才加快速度发展宽带业务。他说：“自我蚕食是件好事。”[!--empirenews.page--]

2004年7月，英国电信启动其消费者宽带服务，其力度要大于英国和欧洲其他电信公司。它与雅虎公司联手开发的宽带用户终端产品——“交流者”(Communicator)可以进行网页浏览、收发邮件和即时信息。有别于其他公司宽带产品的是，“交流者”的用户之间通过互联网相互打电话是免费的，而向传统电话用户打电话的费用也只相当于普通电话的收费水平。

2005年12月8日，英国电信又推出其下一代消费者产品，主要由两部分组成，即ADSL宽带和BTHub——一种能在家中提供无线网络的路由器。英国电信基于此提供的服务主要包括：

通信。通过计算机或电话进行的VoIP服务，包括网络化地址簿、视频通话和高清晰度语音通话等；

娱乐。目前主要是广播电视、电影点播、音乐点播和互动游戏；

生活管理。包括身份保护、互联网防护、家庭监视、网上内容备份和管理等。

目前，在宽带内容方面，英国电信主要是与传统媒体和娱乐公司合作，英国广播公司、派拉蒙制片公司和华纳唱片公司都已成为英国电信的重要合作伙伴，为英国电信提供内容。从某种意义上说，英国电信正在逐步成为一家内容转售商。这种角色的转变同时也是一个极大的挑战。随着转型的不断深入，英国电信的竞争对手将会远远超过电信行业的范围，如何构筑新的竞争与合作关系，将攸关该公司未来的成败。

英国电信业务转型的第二个支柱是该公司所说的“融合的移动服务”(Convergentmobility-services)。这其实就是人们常说的固话与移动的融合。英国电信的设想是，消费者只要拿着一部手机就能到处漫游，而一旦回到家中或办公室，信号就会通过宽带接入自动转接，其费率也会按固话费率收取甚至免费。

英国电信表示，融合是其近两年的战略重心。2005年1月，通过与沃达丰合作，英国电信推出了BTMobile，作为其在消费者市场的移动虚拟网络运营商。此前在2004年11月，英国电信已针对企业客户推出了类似服务。

“融合”的饭到底能吃多长时间，现在恐怕还很难预测。不过对英国电信来说，开展这种业务有着显而易见的利益。一方面，它弥补了几年前剥离移动业务后所造成的业务空缺；另一方面也使它能充分挖掘固话网络的残余价值，避免固话业务迅速萎缩对其造成过大冲击。

在网络化IT服务市场，英国电信提供的服务包括互联网协议基础设施、客户关系管理、网络安全、外包、局域网和广域网管理等。对于大企业客户的服务，英国电信正逐步由传统的单纯语音服务转向网络化IT服务。

2005年2月，英国电信以5.2亿英镑收购了Infonet公司。Infonet是一家国际语音和数据网络服务公司，在全球70个国家有地方业务及分销商，在180个国家开展有远程网络接入业务。这笔收购是英国电信在发展网络化IT服务过程中的重要一步，分析师们相信它将有助于增强英国电信在北美和亚太地区的实力。

2005财年也是英国电信收获颇丰的一年，其网络化IT服务订单金额超过了70亿英镑，并成功地拉到了路透社、英国国防部、法国国防电子公司THALES、美国百时美施贵宝等大客户。

以上述三大业务为核心的新型业务已成为拉动英国电信业绩增长的引擎。2005财年，这些新业务所创造的营业收入已占该公司营业收入的1/4，在消费者市场、大企业客户市场以及批发市场，新型业务营业收入的增幅分别达到85%、19%和84%。

领导力变革

弗瓦仁很清楚，如果人员不转变，任何转型都会成为无源之水，因为转型不仅需要巨额投资及对组织结构进行调整，也需要员工特别是各级管理者掌握新的技能。

此前为摆脱困境，2000年和2001年，英国电信进行过两次重组，但都未取得明显成效。为了推动公司的转型，弗瓦仁委任英国电信批发业务负责人事与组织工作的女主管维吉尼亚·罗斯维尔，牵头进行了一场领导力变革试验。其目标是通过变革有意识地控制整个变革过程，以降低失败的风险，释放出整个组织的变革潜能，减少自上而下的命令性管理，创造出积极变革的活力、动力和信心以及适合变革的自由的气氛。

2004年初，公司进行了一次员工态度调查。通过调查，罗斯维尔发现有必要采取新措施以改变公司的文化。她明白，要使转型工作获得成功，必须向公司领导们提供相关的知识和技能。

这个重任落在了人力资源部负责参与和内部沟通的安德里娅·沃特巴德身上。她的侧重点是提高员工参与的积极性，在经理与员工之间建立起一种情感联系，方式之一就是让经理们了解什么东西正在影响他们的精力和表现以及如何改进。她认为，她所要打造的领导人是那种自信而谦虚、懂得如何激发员工投入的领导人。

为加强经理与员工的互动，沃特巴德采用了一套较为独特的方法。包括向员工问三个基本问题：你个人的精力水平如何？本周你哪些事做得好？本周内你遇到哪些阻碍，如何克服？相关反馈会在24小时内通知经理们，其后经理们将与员工召开会议，讨论如何改进并制订出相关计划。这使得经理们能够更好地调整自己的行为。

实施之初，得到的反馈大多是对公司的抱怨，毫无建设性。于是，安德里娅·沃特巴德等人便鼓励员工们进行更加深入的思考，并对妨碍他们发挥工作表现的因素进行剖析。根据所得到的反馈，公司每6个月召开一次大会。在会上，经理们还要参加技能培养会，以提高他们进行互动式领导的能力。

互动式领导与弗瓦仁对领导力的理解是一致的。弗瓦仁指出，多数CEO所犯的最大错误在于相信权力是在办公室里。他认为，真正拥有权力的是那些能让别人做出重大决定的人，是那些能搭建起适当舞台使别人能进行表演的“导演”。

在进行领导力变革的同时，公司也加强了与员工的沟通，通过网上新闻服务、月报、定期电子邮件公报以及高级管理者网上聊天和网上广播等各种渠道使员工加强员工对公司的了解和认同。2005财年，该公司又对经理薪酬结构进行了调整，使经理们的薪酬与其留住人才的能力挂钩，以确保公司能雇用并留住所需的人才。

领导力变革所起的作用是显著的。在英国电信开展宽带服务初期，就连公司员工对此都信心不足。内部调查显示，只有大约27%的员工有勇气与家人和朋友谈论宽带，现在这一比例已超过96%。2005年2月，该公司进行了一次年度员工态度调查。结果表明，有70%的员工愿意尝试新的工作方式。这实际上表明，变革的精神已渗透到普通员工这一层。[!--empirenews.page--]

在2005年12月8日推出下一代消费者产品时，英国电信放了一段录像，并用一句话作为结尾——“英国电信知道答案”。那么，弗瓦仁这个狂热的足球迷知道的答案又会是什么呢？人们无从知晓，但可以肯定，在他心中，与其坐而待弊，毋宁变革求存。