中移动反思区域分割管理弊端 强调集中必要性

面对国际化的资源配置环境，中国移动已经开始反思其自身的管理模式。1月15日，中国移动通信集团公司副总裁李跃撰文勾勒出其在中国移动集中与优化资源配置的思考。

直指“行政区域划分模式”种种弊端

47岁的李跃同时任中国移动有限公司执行董事兼副总裁。协助总裁负责公司发展战略、计划、网络、管理信息系统等工作。拥有硕士学位及工商管理博士学位。

这篇名为《推动企业管理创新 迎接后泰勒时代的到来》的文章发表于《人民邮电报》，李跃在文中提出，相对于泰勒制管理强调在一条生产流水线上，提高一个局部岗位上的单个工作人员的工作效率。“后泰勒时代”更强调在国际化资源配置的环境下，通过现代化流水线大生产，打破地域的界限，按照效率最高的原则，在全球范围内重新组织研发、生产、销售和服务。

李跃认为，我国的运营商企业从20年前以县为单位经营，经过多年的艰苦努力，逐步实现由县到地市为单位经营。现在正在努力向以省为单位管理与经营迈进。

“按照行政区域划分来组织的企业经营管理模式不能适应全球化的发展需要。”李跃毫不讳言地指出，这种传统分散的企业管理经营模式，造成了低水平、分散的网络体系，使得网络资源配置效率低下。同时，各地的经济发展差异和分散管理的模式，导致客户服务水平差异很大，由于规模小、投资少，相对落后的地方，其服务水平难以提升。

而人力资源优势的发挥受到限制，也是这种模式带来的又一弊端。李跃认为，传统分散的模式带来招人难，留人难，培养人更难。同时，某些区域的优秀人才受企业运营的限制，又不能充分发挥作用。

然而，对于类似中国移动这样的特大型国企来说，打破遵循行政区域划分的组织运营模式依然有很长的路要走。

网络建设集中化先行

李跃认为，要打破上述弊端，迎接“后泰勒时代”到来的第一步，就是网络建设的集中化。“集中化的目的是要优化企业的资源配置，实现通信网的集中化建设。”

李跃强调，集中化网络建设要求企业必须打破行政区域划分对通信网络布局的影响，实现跨区域的网络规划与建设，实现更加有效的业务融合与成本降低。

而支撑系统（包括BOSS、NMS和MIS等系统）的集中化建设和与客户接触的服务系统的集中化建设同样被李跃视作网络建设集中化的重要组成部分。李跃认为，支撑系统的集中化建设更能够大幅度降低企业的运营成本。同时，只有集中化的服务系统建设才能真正实现高水平的客户服务和提供低成本的单位服务产品。

李跃进一步提出，要将集中化、标准化和信息化贯穿在中国移动网络建设、运维管理、业务实现以及相应的供应链管理、IT系统建设和协同管理过程中。

组织管理将进一步扁平化

如何按照现代化流水线大生产的组织建设要求企业在组织机构设置、业务流程建设、绩效考核体系等组织管理方面，向集中化的新型组织架构迈进，这正在成为中国移动改革的重点。

李跃提出，要明确自身的战略定位，重构公司的价值体系。按照现代化流水线大生产的要求，在全球范围内，打破传统的狭隘的本地化流水线作业概念，跨区域重新规划不同的业务模块。

李跃表示，要持续改善公司的运营效率。而这，意味着响应客户需求的速度加快，也意味着综合成本的进一步降低。

组织管理模式的调整也成为了李跃考虑的重要方面，李跃表示，运营商要打造扁平化组织，通过有效管理打造高效率组织，同时要“以人为本”。而这种扁平化组织就是通过适当的权力下放，以项目为基础来搭建相互依存的网状组织结构，实现水平分工，定期转换工作岗位和合理分散集中化的领导权力。

电子营业体系日益受到重视

电子服务渠道的作用也越来越受到中国移动的重视。2008年，中国移动在推出服务承诺时就表示，将加大网上营业厅、短信营业厅、掌上营业厅等电子渠道建设力度。

李跃认为，通过构建电子营销服务体系，不仅能够大幅度降低运营成本，而且能够使客户服务全程可控，全渠道、全业务承载确保不漏过任何客户接触点，深入挖掘并满足客户需求，推动服务营销从以“服务厅”为中心到以“电子商务”为中心的商业模式转型。

而关于客户服务系统建设与分布问题，李跃曾经针对呼叫中心的分布模型问题，做过专门的研究，对以地市为单位，以省为单位，以8个大区为单位，以东中西3个大区为单位和以全国为单位统一建设呼叫中心等方案进行分析、核算与比较。

李跃说，经过详细的测算，得出了在业务需求不变的情况下，呼叫中心集中分布的成本最低的主要结论。