电信重组 人员整合如耐力竞赛

本次重组方案一出台，人们首先想到，中国移动与中国铁通、中国电信与中国联通C网部以及中国网通与中国联通G网部的拆分整合会给人员安置带来相当的复杂性。

在上次重组中，中国网通集团的北方十省分公司与当时的小网通在人员数量接近100：1的情况下，人员整合居然用了漫长的5年时间，曲折的经历给业界留下了挥之不去的阴影。现在业内人士相信，重组完成以后电信运营商采用何种组织结构、人员如何安排方式等相关问题理应成为本次重组的关键。

电信研究院通信政策和管理研究所许可表示：“在公司组织整合过程中的人员调整应该分为两个层面，首先是公司高管的调整和分工，其次才是省公司核心团队，包括基层技术、经营和服务等岗位人员的调整。但是，第二个过程的不确定性较多，要根据企业全业务运营战略、组织架构以及人力资源的实际情况而定。”

高管人员整合会有新思路

5月23日，当电信重组的方案公布以后，新电信运营商的高管人员名单也水落石出。中国移动的领导人为王建宙、张春江，赵吉斌、李正茂调任副总；中国电信的领导人为王晓初、尚冰；中国联通筹备组领导人为常小兵等。此外，中国网通副总裁张晓铁将调任中国移动；中国联通副总裁杨小伟、纪检组长苗建华将调任中国电信。三家新的电信运营商共有高层管理人员33人，每家企业的高管数量均为11人。毫无疑问，这种人事安排足以反应出政府主管部门对未来企业发展的设想。

许可认为，如果按照过去的管理方式划分负责部门，那么每一位高管可管理的下级部门数量非常有限，而且会带来大量的内部管理沟通和协调问题。从人员构成情况来看，三家企业的高管人员都是专长于移动经营和擅长固网经营的互补型组合，不难看出，这种人员结构更加便于日后开展全业务运营。

因此，如果按照高层管理人员专长划分可管理的业务体系，比如在中国移动，原来负责固网运行的几名副总共同负责固网业务以及相关的融合业务运营，那么在全业务运营的新组织架构完全成型之前的较长时间内，企业可以保持相对稳定的管理体系。

移动的人员整合将最先开始

此次重组虽然中国电信和新中国联通牵扯到的人员整合问题最为复杂，但是资本市场上的资产并购和中国联通C、G两网分离等一系列紧要的问题成为决策者优先处理的对象，至少在短时间内，大规模的人员整合还不会开始。

许可表示：“人事安排是跟随公司层面的全业务经营战略的确定而进行的，从管理体制、运营模式、运作流程等方面来讲，新中国联通和中国电信的整合时间不会太短。”因此，有专家认为，中国移动和中国铁通的整合可能最先开始。

2007年，中国移动用户总数接近4亿户，主营业务收入超过3500亿元，实现利润870亿元，而中国铁通的营业收入仅为166亿元，用户规模、利润等指标差距悬殊。相比而言，两家公司的人员数量差距却小得多，据统计，中国移动员工总数12万多人，中国铁通员工总数近7万人，占中国移动的比例为58%。

中国铁通在并入中国移动后的一段时间内，仅是中国移动相对独立的一个部门，可以保持人员队伍的稳定性。但是，电信专家杜碧玉认为，中国铁通并入中国移动，成为其子公司，虽然短时间内不会对中国移动上市公司带来人员上的压力，但是这种压力肯定会长期存在。“中国铁通人员的年龄结构、知识层次、服务意识与中国移动的要求存在差距，如何整合人员其实并不容易。”杜碧玉强调。

专家分析，中国铁通保持相对独立的运行模式的主要考虑是，要尽量避免其对中国移动上市公司业绩表现产生较大的冲击，毕竟中国铁通的业务运营存在“软肋”。其一，中国铁通虽然也是一个成长型的公司，但是其业务以经营成长性较差的固网业务为主；其次，中国铁通的资源范围、经营地域和客户范围都非常有限，除了铁路专网市场业务稳定外，其它业务对中国移动的帮助并不大。

许可向记者表示，中国铁通的固网牌照会对中国移动的业务发展起到一定的补充作用。未来，中国移动可以开展一些针对铁路沿线重点城市的集团客户的宽带和固话业务，特别是通过宽带业务捆绑中国移动原有集团客户，保持客户粘性。

因此，其后的人员调整方向基本基于两个战略性选择。如果中国移动进行大规模宽带业务的投入和建设，通过光纤到户、光进铜退扩大固定宽带的接入能力，中国铁通保证对集团客户和家庭客户的信息化服务水平，那么中国铁通的员工将获得较好的发展机会。反之，中国移动如果继续坚持以移动业务为主导的策略，对中国铁通资源进行“选择性”整合，那么人员的大规模消减将不可避免。

人员整合也是中国电信和新中国联通绝对绕不开的问题。此前有消息说，中国电信担心富余人员的安置问题，不会接收过多的中国联通的人员。

现在比较敏感的是，合并以前两家公司相似职责或者相同岗位的人员安置问题。杜碧玉分析：“中国联通和中国网通在人员整合方面问题会更加突出”，由于股权关系和长期的人员整合形成的企业内部人际关系的错综复杂，双方的人员整合操作难度极大。