联发科：控局者的游戏

每个破局者的愿望都是最终扮演控局者的角色。如果没有联发科，全球七成DVD影碟不能播放，一亿部的国产手机无法问世。这家颇受争议的台湾芯片厂商最初以行业挑战者的姿态出现，颠覆了整个手机行业的游戏规则。

在全球芯片大佬眼中，联发科是“破坏之王”。所到之处都彻底打破了以往的游戏规则和利益格局。在成为全球VCD、DVD的控制芯片霸主后,它再次以破坏式创新手法，凭借低价、整合性高的手机芯片组，进攻手机市场。虽然有人并不喜欢这家公司——它的方案被广泛应用于国内的各种“山寨”手机，但不能否认的一点是，正是由于它的“破坏性”，手机市场的生产门槛开始降低，手机迅速实现了“大宗商品化”，制造手机再也不只是大佬们的专利，而天语、金立等国产品牌的迅速崛起也最终要归结于联发科的功劳。

54岁的蔡明介是联发科技股份有限公司董事长，在台湾被称为集成电路设计“教父”。他有着一张消瘦的脸，怎么梳理都会显得有点乱的头发，方框眼镜后面透着犀利的眼神。曾连续两次登上台湾股王宝座的他，生活简朴，如今依然住在新竹工业园区宿舍内，每天工作近12个小时，平时爬爬山就是最大的业余爱好。他不爱社交，即使参加私人晚宴，坐在主位上，也绝不是局中最活跃的人。然而，在另一场更大盛宴里，他却已是国产手机链条的真正的控局者。

在人们眼中，联发科火箭般的发展路径印证了美国哈佛商学院教授克雷顿·克里斯腾森的 “破坏式创新”观念，即市场领导者经常专注于追求技术卓越，以满足最挑剔的客户，获取高额利润，却让挑战者有机会以较便宜的价格、符合市场需求的技术，打下最广大的肥美市场，震撼市场领导者。

从2001年开始，一脚踏进手机芯片业的联发科用了八年时间打败英飞凌、恩智浦这些国外大厂。IC行业也开始流传着一句难以溯源的话———现在的芯片业，每个非大厂都不希望联发科涉及自己的领域，因为那样自己就“离死不远了”。

时机和打法

1983年，蔡明介从台湾工研院加入联华电子负责产品开发，“在这里变成了一个生意人”。1997年5月，蔡明介最终带着一个35人团队创立了联发科技。成立之初，联发科有VCD和CD-ROM芯片两条路线可以选择，由于VCD产品时机已晚，于是联发科选择了CD-ROM产品线。一直以来，蔡明介做生意都讲求“S曲线理论”，即以时间为横轴，市场规模为纵轴，一个新技术或新市场的生命周期会从左下角到右上角形成一个S形曲线。太早进入可能市场还未形成，钱却已经烧光，太晚进去竞争激烈，死得也很难看。不同阶段企业一定要选择不同点切入。

接下来的问题就是要找到一个差异化的打法。联发科很清楚，自身的竞争优势依然在低成本，因此，它要CD-ROM芯片从原来的三颗整合成两颗，再缩减到一颗，同时倍速也要提升，如果市场流行16倍速，那联发科就要做32倍速。

同样的选择时机出现在2001年，联发科进入手机芯片市场时，几个主管辩论要进入3G还是2.5G市场。蔡明介认为，“如果从纯技术的角度来看，应该不断投资研发，但是遇到市场考验，消费者愿不愿意购买，答案就很清楚。”联发科最终选择从2.5G的技术开始起步。

接下来，联发科把CD-ROM的战术如法炮制。它推出一套名叫TurnkeySolution的解决方案，将手机芯片和手机软件平台预先整合到一起。在此之前，全球知名厂商生产的手机一般是采用二颗以上的芯片来支持通话以及MP3、照相等附加功能，但是联发科的技术弹药是将通话及简易的其他功能整合在一颗芯片上。这种“整合型多媒体手机基频芯片组”让以前苦于研发投入的国产手机厂商如获至宝，因为他们拿到的联发科手机平台基本上就是一个半成品，只要稍稍的加工就可上架出货了。

破坏性创新

这个“一揽子”的手机芯片解决方案可以让那些新手迅速上路，比如代理商出身的天宇朗通最短在五个月就可以完成一台新机从设计、研发、生产到最后摆上柜台的全过程，而此前它还一直为研发与设计苦恼不已。正是由于和联发科的合作，天宇朗通在拿到手机生产核准证五个月后其出货量就已达到80万部。

“一个客户的工程师打过一个比方，他说联发科的解决方案更像是一本菜谱，它只能保证厨师不会把鱼香肉丝做成京酱肉丝，至于这道菜做出来的色香味如何，那还是看终端厂商的水准。”联发科CFO喻铭铎说。

业内流传的说法是，中国内地有1亿台左右的国产手机都采用了联发科的芯片解决方案，而整个国产手机的出货量今年也不过1.8亿台。除了天宇朗通，包括联想移动、波导、长虹、TCL、康佳、创维等一线品牌，以及万利达、天时达、奥克斯、大显、唯开等二三线品牌，还有一些贴牌手机，都采用了联发科的方案。而根据联发科自身的数据，其在手机芯片领域的全球排名仅次于高通和德州仪器，位列第三。

联发科真正开始在大陆市场上崭露头角是在2005年。这一年，老牌国产手机在洋品牌的全线反攻下，跌入了全线溃败的谷底。而与此同时，一些以前做贴牌生意的生产厂商则依靠联发科的技术力量发生了革命性的变化，并成为了异军突起的正规军，它们彻底打破了整个市场的利益格局。

一个手机厂商的内部人士告诉记者，在联发科还没闯进“手机江湖”之前，投资一个手机厂要跨过两个门槛，一个是两亿资金门槛，一是较高的技术门槛。而后者更难跨越。但联发科研发出的“一揽子”整套解决方案把手机入行门槛一脚踢飞。到现在，手机生产制造或许已经成了所有高新技术产业中门槛最低的行业。“联发科把手机主板、软件集成到一起卖，只要加个外壳和电池，就像你去市场买一台兼容机一样，CPU、内存、硬盘、显卡都给你配好，你只要用螺丝把它们拧紧，你唯一能选的硬件是机箱，这套系统的功能是什么呢？摄像头、MP3、MP4、支持储存卡、触摸屏、JAVA、蓝牙，你想得出来的功能它都有，最重要的是，它便宜，极端便宜，一套这样的系统，在深圳只卖三四百块钱，现在你知道为什么国产手机都长得那么像了吧？”这位业内人士称。“有一个笑话称，一个手机企业理论上只要三个人就可以正常生产和营业了：一人负责采购联发科方案，一人找代工工厂，一人负责销售和回款。 [!--empirenews.page--]

对于这个颠覆性的改变，蔡明介给出的解释是，这种现象更像是20世纪前半期最重要的创新学派奥地利经济学家熊彼得所称的“创造性毁灭”的过程，“透过新产品、新市场、新产业组织，不断地破坏旧结构，创造新结构”，这种经济学力量让一线大厂不可能再高枕无忧，二线厂商也不是没有能力去挑战一线大厂，联发科协助这些二线厂商，加速了产品开发流程。这种从低阶产生的破坏性创新，对于既有从业者产生了很大的压力。

控局的挑战

现在，摆在联发科面前最紧要的问题是，其在2.5G上的神话是否会在3G市场继续上演？

由于联发科基本是“承包”了前期开发的芯片、软件和稳定性等诸多问题，这固然加快了厂商的出货能力，但最后也会让手机厂商陷入无法花时间建立核心竞争力之苦。

最重要的是，尽管联发科限制厂商在采用自己的芯片后，又去采用联发科对手的产品，但实际上，这种限制不可能完全做到。除了天宇朗通和康佳两个厂商外，联发科的其他合作者也没有只把赌注放在联发科身上。比如联想移动，其芯片解决方案提供方除了联发科外，还包括展讯、德州仪器等。波导的采购名单则包括英飞凌、德州仪器和联发科；TCL的是阿尔卡特和联发科。这实际上已经成了联发科最担心的问题，最近，高通又找到了天宇朗通，双方已经达成了合作协议。天宇朗通CEO荣秀丽为此付出了高昂的代价。她没有在专利费用上作任何谈判，按照国际标准支付高通专利费，因此避免了像其他国内公司一样和高通产生专利纠纷。

事实上，对于中国3G市场，联发科早已布局。在2007年联发科用3.5亿美元收购了美国ADI公司手机芯片部门，终于赶在中国3G前夜一脚踏进中国TD-SCDMA的掘金场，同时也赢得了三星、LG这样的全球大客户。联发科称通过收购获得一支近400人的具有丰富产品开发及客户服务经验的专业团队，而且还获得了三星、LG等国际主流手机企业客户群。

“在中移动前几次的终端招标中，采用联发科芯片的终端产品占比超过了60%；4月份，联发科的TD芯片总计出货超过了100万套；在中移动最新一期的TD手机深度定制中，四款产品均采用了联发科的TD芯片。”联发科CFO喻铭铎说。

不过，最近在中国移动激励TD芯片厂商的招标中，分别有大唐电信旗下联芯科技、展讯及T3G中标，三者中最高可获研发资金近亿元。而联发科只能通过与大唐电信的合作分得一席份额。此前联发科耗巨资收购ADI就是为了进入大陆TD-SCDMA市场，现在却未能获得中国移动TD芯片研发经费的支持。

这些消息对于蔡明介来说，的确有些困扰。以“无敌国外患者，国恒亡”为座右铭的他最近经常和身边的人讨论：“如果联发科遇到了冬天，该怎么办？”据说，他还给每个经理发了华为总裁任正非两篇流传甚广的文章——《华为的冬天》和《北国之春》。