联通大规模精兵简政：调整潮背后的诉求

中国联通新一轮组织调整结束，宣告着2008年以来新一轮电信重组的“摸索期”已经成为历史，运营商在组织结构上为下一阶段的全面全业务运营打开通道。

近日，中国联通进行了新一轮组织调整，涉及十余个二级部门和部分地方运营商，整合资源、理顺体制、重构市场前端。此举与中国移动和中国电信近期的一系列类似行动构成了一曲“合唱”，宣告2008年以来新一轮电信重组的“摸索期”已经成为历史，运营商在组织上为全面全业务运营打开了通道。

精兵简政

尽管在岁末年初，对内部组织进行调整是多数企业运营的惯例，但联通本轮调整显然蓄势已久，力度极大：

在市场前端，原来的市场部、个人客户部和家庭客户部全面整合，成立市场部和销售部，负责人分别为原计划部总经理顾晓敏和原个客部总经理周山；

在运维方面，合并了固网建设部门、固网运行维护部门和移动网络公司，组建中国联通网络分公司，在组织上体现了固网与移动网络的融合；

在支撑系统方面，合并了管理信息系统部和业务支撑系统部，成立了新的信息化部；

在管理方面，将行政服务中心并入综合部，将财务共享中心并入财务部，结束了“整合期”的过渡体制；

另外，联通还合并风险管理部和法律事务部，成立法律与风险管理部；整合研发机构，组建新的联通研究院；整合新国信公司、中国号簿公司信息导航类业务，组建新的专业经营公司。这样，原来总部的32个部门(含移动网络公司下设4个部门)被精简为不到20个。

另据记者了解，部分省市分公司的负责人也将进行调整。

如果说，联通在此前一年多的时间里进行的人事调整，如调原安徽联通总经理田文科到集团客户部任职等行动是“调兵遣将”的话，那么此次调整则是一次“精兵简政”的大行动，联通舞剑，意在融合。

融合创造优势

早在新联通成立时，就确定了企业的发展路线“融合创造新优势，3G带动新发展”。但是两个规模相当的央企合并的复杂性，使融合在一段时间里不得不打上折扣，最明显的例子就是无论网络运维还是设备招标，都是两套人马。

这种情况如今终于结束，有联通内部人士告诉记者，此次联通组织机构调整，是全方位、全流程的。特别是在后台支撑方面，固网建设部门、固网运行维护部门和移动网络公司的合并，将对固网资源与移动网络资源充分整合，从而真正满足全业务网络融合的要求，真正形成大建设、大维护的格局；而信息化部的成立则实现了企业内部管理与业务发展支撑系统的有效衔接。联通高层希望，此次内部机构整合划分，能更好地发挥中国联通两网实力平衡的优势。

值得注意的是，在市场前端，中国联通把原有按客户群细分的事业部制改为职能更为明确的市场部和销售部，这样避免了客户的交叉。实际上，对于运营商这样的大型服务企业来说，销售部和市场部工作内容和所需的职业素质是完全不同的，而家庭和个人客户的需求，却难以硬性划分。将销售独立于市场，也将有助于营销人员放开手脚、奋勇当先，争得3G的先机。

“调整潮”背后的诉求

也许是激荡的3G变局迫使运营商们更多地发现了自身原有的不足，就在联通进行上述动作之际，中国移动和中国电信也同时进行了大力调整。

中国电信同联通“所见略同”，取消了个人客户部和家庭客户部的分野，合并成公众客户部。并且成立了海外拓展事业部、客户服务部和产品中心等部门。而中国移动则新成立“终端部”和“信息安全管理部”，其中终端部将原本分离的终端营销中心和终端管理处职能统一，这也被业内人士看成是中国移动为TD终端市场铺路的信号。

北京东方策略公司分析师张涛认为，这些组织调整表明了三大运营商的不同处境和需求：中国移动如今被要求承担比原来更多的社会和产业发展责任，因此他们需要学习如何扮演更多的角色；中国电信不缺少网络与技术，但缺少移动运营经验，因此需要加强对客户的研究和产品的细化；而对于中国联通来说，消除企业合并的后遗症与尽快开拓市场同等重要，“融合”是这些行动共同的核心思想。