跨国公司人才本土化逆向：外籍高管更多被派驻中国

在华跨国公司要不要人才本地化？当然要。但在这之外，还有另一股你不曾注意的“反向主旋律”

入夜，位于北京东三环一侧和乔大厦的隐泉日本料理店迎来了一批金发碧眼的外国客人。他们西装革履，身背着公文包，看上去不是旅行者。他们的英语发音各不相同，很明显也并非来自同一个国家。但他们有一个共同点，在大快朵颐的同时，很快就能将谈论的话题集中到一起：在中国市场该如何做营销、研发、渠道建设。偶尔加入进来一两个亚洲面孔的东方人，也能迅速而热闹的聊到一起。

这样的场景在北京—这个跨国公司在中国乃至亚太的总部聚集地—几乎每天都有发生。而且除了这家日本餐厅，不远处的五星级柏悦酒店六楼的“秀”吧也是一个重要“据点”。这些外籍人士白天在各自的跨国雇主那里工作，晚上来到这里聚会放松。

不要小看了这些可能连中文都说不太标准的外国人。对中国市场来说，他们可能只是时间有长有短的“过客”，但对跨国公司来说，他们却是在华最新人才策略的重要组成部分。

自从1990年代跨国公司在中国初尝盈利滋味后，他们一直在华推行人才本地化的策略，更多的聘用在中国市场成长起来的优秀人才，让他们在各个职位不同的岗位发挥作用。这一方面让跨国公司迅速地融入了本地，另一方面也节省了成本—毕竟一开始，本地人才的薪酬水平要低于海外同事。

但是最近几年，情况却在悄悄发生变化，人才的国际化成为另一股“主旋律”。

由于中国市场在跨国公司全球版图中的位置越来越重要，加之金融危机对欧美经济的影响，依然保持高速增长的中国市场成为跨国公司总部讨论的最热门话题。在组织架构上，不少跨国公司在华的事业部门除了向中国区的最高负责人汇报外，也直接向总部汇报。比如戴尔中国今年完成一次组织结构调整后，中小企业、大型企业事业部等的指令都是由美国总部发出。而此前，包括思科、MSN大中华区也都在今年开始直接向总部汇报。

这种情况出现导致的一个结果是，在海外的外籍高管有更多的机会被派驻到中国工作。体现在跨国公司中，如果中国区总裁是华人，那么一定会有一些副总裁是外籍高管，比如沃尔玛中国、百胜中国、微软中国等；或者干脆中国区总裁就是十足的国际化背景人才，这样的情况出现在ABB中国、诺基亚中国、雀巢中国、戴尔中国等等。

普华永道今年年中的一项统计印证了这一点。自从去年开始，为数不少的跨国公司在华的人才策略，已经不再把薪酬成本作为重要考虑因素，而是更多考虑从全球资源调配合适的人选。这实际意味着，一旦成本因素降至最低点，那么在将来，越来越多操各种不同口音的外国人会代表不同的雇主用英语甚至中文和中国客户打交道。

对他们来说，这种令人兴奋的变化也是跨国公司在全球化时代的另一层新含义。跨国公司除了到一个国家市场进行本地化融合外，还要进化到新的阶段—公司内部人才的一体化和加速流动。来自各个国家的不同人才可以到中国、印度这样的新兴市场体会高速成长的乐趣，而中国人也有可能突破职场的天花板，到跨国公司全球各地的分支机构去任职。

“这里是一个非常迷人的地方。”《环球企业家》采访的来自不同公司的数位外籍高管，几乎异口同声地表达了对中国的统一看法。类似的形容词还有“充满活力”、“复杂但有趣”、“神奇”等等。

迅速适应

和跨国公司在中国市场开辟疆土的前几批外籍高管不一样，现在的这些国际化人才在中国市场有新的任务，而他们在这里的适应和理解时间也变得更短。

最初跨国公司需要从总部派来人员进行各种开拓工作，很多跨国公司如松下、西门子、爱立信的高管到中国出差，都有过在二三级市场住小旅馆，没有热水、没有暖气的糟糕经历。当时的中国经济刚刚开始起飞，对他们而言，中国还只是一个理论上潜力巨大，但需要先站稳脚跟的地方。而现在，当新一批的外籍高管踏上飞往中国的航班时，需要做的则是，将已经成为公司内部最重要增长动力的中国市场，和全球其他区域市场做更多的资源对接。

这就要求外籍高管具有真正国际化的多元背景：他们至少在两个甚至更多的国家、地区市场有工作经历，而且所处的工作岗位和性质又有差异，他们的强项在于熟悉跨国公司在全球的运作规则，并了解不同国家市场的区别。

不久前微软大中华区消费与在线业务总经理庄毅礼(Eric Johnson)回了趟美国，仅仅两周后再回中国，就惊奇的发现，在家附近一个超市便利店消失了，因为北京的地铁规划已经延展到了这里。不过对这种情况，庄毅礼已经见怪不怪了。自从三年前被公司从英国伦敦调任过来，他就已经习惯了这种快节奏变化。

对微软而言，任命这样一位在南美洲的巴西、阿根廷工作过，又曾服务微软英国的人到中国来，有其深意。一方面微软要在中国发布windows 7，这款微软近期最好的产品需要在中国打开个人消费者的市场；另一方面，微软的在线业务如搜索引擎bing、MSN等也需要做新的市场拓展。因此一个既在新兴市场有个经验，又熟悉发达国家游戏规则的人，在中国就能迅速把这些新业务和全球更好的同步起来。

结果证明，三年下来windows 7在华不仅获得了成功，在个人消费者中取得了不错的影响力(详情请于Gemag.com.cn查询《绝不简单》)，而且bing在中国的搜索引擎市场也有不小起色。而庄毅礼为此的付出是，每天高强度的工作，同时不断和总部、欧洲的同事沟通，以便随时知道所属业务在全球的进展，并将中国的一些经验介绍过去。

事实上，对类似庄毅礼这样的跨国高管来说，由于公司已经有了不错的发展基础，他们和最初第一批外籍高管相比，最大不同还在于，能够很快根据现实情况做出中国式的思维判断，学习成本相对较低。

瞻博网络(Juniper Networks)亚太区供应商副总裁高威迈(Matt Kolon)几年前第一次和中国客户打交道时，还对一些做事方式感到非常不理解。当时他刚从纽约搬到香港不久，被大陆的销售团队拉上去和重庆的运营商见面。这次见面没有任何实质性的生意谈判，只是客套寒暄，以美国人的做事方法，这是浪费时间。

但不久后，他就明白了在中国，这是增加客户感情的一种重要方式。随后，他在和客户的不断见面中，意识到中国市场的重要性，于是主动向上司提出要求常驻北京。一开始上司并不同意，高威迈反而向上司陈述中国市场的利益关系，并提出以他在香港的经验，应该能很快适应这个新兴市场。[!--empirenews.page--]

对高威迈而言，他的优势在于，1999年就加入了瞻博网络，并在纽约有工作经验。这让他熟悉瞻博网络的全球规划策略。随后到香港，负责亚太区对运营商的服务战略，这又让他有了和韩国、日本、越南等地客户打交道的经验。而中国的运营商虽然和韩国、日本有所不同，但对未来的发展策略还是有不少可以互相借鉴的地方。这让他能和中国电信、中国联通沟通时，有更多共同语言。“虽然不同国家的客户有所不同，但他们的相似性还是有不少。”他对《环球企业家》说。到北京工作的四年，高威迈的业绩一直保持了增长。到上一个财年，瞻博网络在亚太的总收入同比增长了24%。

融合经验

随着来自不同国家市场的外籍高管开始增多，不言而喻，在华跨国公司的人才策略变成了真正的“两条腿走路”。一方面让本地人才做更多深入中国市场的工作，另一方面，通过这些外籍同事让中国的分支机构变得更国际化。因而在迅速适应了中国市场的特色后，如何把过去的经验和本地真正结合，就成了这些国际化人才的下一个工作。

在诺基亚工作了16年的康鹏飞(Phil Kemp)恐怕是其中对此最有体会的一位。他1988年到1994年在IBM英国工作。这段时间恰好是IBM在全球从硬件巨无霸到软件和服务的转型期，其中的“痛苦和气氛的变化”让他深有感触。在加盟诺基亚后，到今天，他又有了同样的感觉。诺基亚也正处在从手机硬件公司向互联网公司的转型，过去做硬件的成功思维现在需要重新突破。

康鹏飞的职务正在这种突破的关键点上。他此前在诺基亚英国、新西兰工作，现在是诺基亚大中国区互联网服务事业部副总裁，要负责的事情是以前诺基亚从未涉足的互联网地图位置服务，在线音乐和软件商店业务。来中国短短的八个月时间，他迅速拜访了运营商、各种内容供应商、渠道合作伙伴等。他发现，这是一个全新的互联网市场，因为这里的游戏规则和欧美不同，但又存在大量欧美同行的复制者，比如百度、开心网等。“我需要很快找到切入点。”他对《环球企业家》说。他在前任的基础上，迅速推出了乐随享、免费地图等服务。

而他真正要让过去经验在中国发挥作用的却是，鼓舞内部团队的士气。今年9月初，诺基亚更换了全球CEO ，来自微软商业软件部门的史蒂芬·埃洛普将接替康培凯。这意味着诺基亚将更快速地向互联网方向转变。而康鹏飞会在公司内部提到自己在IBM的经历，解释当时IBM如何做出这种变化调整以及加强凝聚力。不仅如此，他还向其他硬件部门的同事“灌输”互联网的思考方式，因为他知道，在这种公司出现巨大转型的过程中，要让每个不同部门的人都了解公司的新思路并非易事。最好的办法，就是让转型的关键部门做各种“教育普及工作”。“这是我在英国得到的最好经验。”他说。

对不同的公司来说，这些高管要推广的经验自然不同。但整体而言，这些经验属于跨国公司内部独有的方法论。比如在庄毅礼那里是“学会倾听” ，在高威迈那里是“尊重客户”，在康鹏飞那里是“主动适应”，而在北京雀巢研发中心有限公司总经理柏傲立(Olivier Ballevre)那里则是“开放心态”。

这个在雀巢有19年工作经验的法国人，在法国和英国接受教育，在苏格兰开始职业生涯，在雀巢瑞士洛桑研发中心和来自70多个国家的人员有过同事经历。在2008年来到中国之前，就和当地华人学会了打麻将，而他在中国的任务是，把中国的饮食文化通过雀巢的方式推广到全世界。

“有了这样的经历，我们保持好奇、保持开放就是很自然的选择了。”他对《环球企业家》说。“这让我即便刚来到中国的时候并不是很熟悉，但是我也知道了什么是应该做的，什么是不应该做的。”

这种开放心态的经验，让他在中国的工作如鱼得水。一开始，他发现在中国进行研发有很多和欧洲的不同。比如在进行项目研究的时候，按照欧洲的节奏，一个接一个的慢慢做。但在中国，却因为市场节奏快，很多项目要求同时进行，讲究速度。再如，在新产品的临床试验中，在欧洲首先要证明这个新产品是安全的，然后是要证明能给消费者带来新的益处。而在中国，却是几种工作同时进行。

柏傲立很快就找到了解决办法。一方面他会以在欧洲的经验，安排不同的人员同时进行多任务处理工作，也会要求瑞士总部给予各种支持。另一方面，他也把雀巢一些成熟的检验方法告诉中国同事，让后者做到保证新产品的安全有效性。这一下就提高了北京雀巢研发中心的整体效率。

倚重团队

加拿大人罗杰(Roger Blacker)是佳能在整个亚洲市场为数不多的欧美籍高管。他MBA毕业后，直接从加拿大到了佳能在东京的总部，随后来到新加坡，在东南亚为公司的销售做横向资源支持工作。2006年来到北京后，开始负责大型打印机复印机销售工作，现在是生产型及印艺产品部副总经理。

平时他有个工作习惯，随身携带一张小的中国地图。在谈到在中国的规划时，他会随时拿出来看一看。“现在我只有西藏、青海和甘肃没有去过了。”他用一口流利的中文对《环球企业家》说。

但这并不是他在佳能工作的全部。他来北京后的最大成就是，组建了一个全部由中国人构成的团队，并放手让他们去经营。其工作方式并不复杂，从华北地区开始，他首先招聘了一个区域销售经理，然后再招聘了一个维修售后经理。接着让这些经理自己去招人，他则负责配合经理们的需求。有时他会去直接和客户谈判，一开始客户会诧异一个西方人在为日本公司工作，但是当他开口说中文时，“客户的距离感一下就消失了。”然后他把这种模式再用到华东和华南。

现在他的部门有80多人，销售规模在1亿人民币左右，是佳能中国内部增长最为迅速的部门之一。

不难看出，罗杰在华工作的核心所在—在执行时让中国本地的团队充分发挥作用。而这也正是《环球企业家》采访所有外籍高管的共识。事实上，在几乎所有的跨国公司中，如果团队领导是一位有多元化背景的外籍高管，那么他的团队配置一定是有为数不少的中国员工。道理再简单不过，在操作层面，本地员工的了解程度更加有优势。而对这些外籍高管来说，给予团队充分信任，就成了必须选项。[!--empirenews.page--]

康鹏飞坦言自己对中国互联网行业的理解，很大程度就是来自他中国团队的帮助。之前他只知道跨国互联网公司在华难以成功，但并不知道症结所在。在让中国团队带着他走访了一圈后，他明白了问题所在，也对他来之前诺基亚在华成立的互联网合资公司有了更深的认识。

而高威迈每个月都要和本地负责运营商客户的同事开好几次会，每次他会把自己的研究心得和团队分享，并一起和团队研究外部的咨询报告，以制定下一步的行动方案。甚至为了让他对本地团队有更多的沟通，他也要求助手将自己的办公室门随时敞开，以便下属有任何问题都能直接对面商量。

这样对整个跨国公司的中国区而言，良性的互动局面会形成。这些外籍高管不会因为只注重自己的经历而无法深入中国市场，而中国本地的员工，也能从中了解到公司内部多元化文化的构成。实际上，很多跨国公司中国区总裁层面的领导就是这方面的最好注脚。爱立信大中华区总裁马志鸿(Mats H Olsson)出生于瑞典，1982年加入该公司，先后在马来西亚、印尼和中国台湾等地工作。由于中国市场业绩突出，他今年年初升任为全球领导团队(Executive Leadership Team)成员，而他的下属，在中国市场几个业务部门的团队领导者，则都是中国人。“我对中国市场的整体团队和成绩都非常满意。”爱立信全球CEO卫翰思(Hans Vestberg)曾对《环球企业家》说。

向上突破

尽管实现人才的国际化，对在华跨国公司有种种好处，但无可否认的事实是，这些多元化背景的国际人才在任期结束后，最终的选择可能还是会因为晋升而离开中国区。

去年ABB中国董事长兼总裁柯睿思进入ABB集团总部的执行委员会，升任全球营销与客户解决方案负责人。在ABB内部，中国市场似乎成了一个“黄埔军校”，不少在这里有过职场锻炼的外国人都进入了全球最高决策层—柯睿思的前任、ABB原中国董事长路义普在2007年就已升任ABB集团执行委员会成员兼全球电力系统业务部负责人。同年，ABB中国工程自动化负责人史谷庚、机器人业务负责人倪思德也成为集团领导。此外，还有一些中层员工，也因为在中国市场工作出色，开始同时负责印度等新兴市场。

诺基亚也出现过相似的案例，其前大中华区总裁赵科林同样因为在华业绩出色，去年成为全球营销主管(详情请于Gemag.com.cn查询《中国先生》)。而一汽大众奥迪销售事业部总经理唐迈从今年9月1日起，将回到德国担任大众集团销售市场规划部门负责人。他晋升的原因在于今年上半年，中国超过德国成为奥迪全球第一大市场。

如果从积极的意义看，这对在跨国公司工作的中国人来说，实际也是个好消息。因为中国员工们过去在公司内部容易遇到职场天花板，在有了一段工作年头后，在中国区难以再升迁上去。而现在，依靠中国市场的推力，却有可能开始自身国际化旅程的第一步。

今年八月底，原西门子中国区资深副总裁孟凡辰开始了在法国的工作历程。他加盟的公司是全球第一大水泥制造商拉法基，负责总部在全球新兴市场的整体战略规划。这还是这家有170多年历史的跨国公司第一次让一位中国人担任全球核心高管。

拉法基对孟凡辰的选择，看似偶然，实则必然。其在欧美市场的增长已经放缓，现在想要在后劲十足的新兴市场发力，法国总部那些欧美高管显然不熟悉新的游戏规则。因此拉法基在全球通过猎头招聘，开出了三个必须拥有的条件才能入选：在欧洲和在跨国公司的新兴市场都有过工作经验，同时要精通战略规划。

而孟凡辰正好符合这三点，他在德国博士毕业，加入了咨询公司科尔尼，从普通的职员做到全球副总裁，擅长领域正是公司战略。尔后他加盟了西门子中国，负责华东区域。在接到拉法基的通知后，他经过了十三轮面试，被全球CEO问的最多的还是如何理解新兴市场。在今年四月，他获得了拉法基的认可。“也许再过几年，就会有越来越多的中国人在跨国公司内部走向国际化。”他对《环球企业家》说。

事实上，已经有一些跨国公司开始了类似尝试，并将这种机会普及到中层员工。在陶氏化学、戴尔、惠普、IBM、苏黎世金融等公司内部，只要有合适的职位空缺，中国区的员工都可以申请到总部或者亚太区工作。而新上任的西门子中国区总裁程美玮，在华的主要工作之一，就是让更多的员工能有到海外工作的经历。因为在他看来，只有实现这种人才的互相流动，才能让西门子中国真正变成跨国公司全球体系中完整的一部分，“我希望在西门子中国，没有职位上的天花板。”他对《环球企业家》说。(《环球企业家》记者程亚婷、骆轶航、刘建辉对此文亦有贡献)