俞伟：电信业转型，在跨行业竞争中成长

11月29日，被誉为中国信息通信业“财富论坛”的第九届中国信息港论坛在广东东莞隆重举行。来自行业主管部门、通信运营商、设备制造商、信息增值服务商以及专家学者等400余人将围绕“新应用 新网络 新终端 新模式——新电信服务新时期”的主题展开深入研讨、交流。IBM副总裁俞伟做了主题演讲，以下是演讲全文：

尊敬的各位领导、各位来宾，早上好！

我非常荣幸今天能够有幸参加第九届中国信息港论坛。我大概谈三方面问题，第一方面，在全球各行各业CEO、CIO关注点。第二方面，国内运营商面临的机会和挑战。第三方面，从转型方面，特别从IBM自己转型方面，谈谈操作方面的几点建议和我们看到的几个问题。

我们在过去的这几年当中，每年大概都做或者每隔一都年做CEO调研和CIO调研，从CEO调研里我们看到头三个比较重要的题目：一个是有关客户的，还有是有关于洞察力和智慧的，这三个题目正好是国内非常关心的。从客户角度来看，有两个层面：第一个层面以iPhone为领导，他们怎么样做的呢？其实他们培养了一些新的模式，他们靠终端培养一些新的模式。另外一点，事实和所谓业务的分析相关的，就是通过现有一些客户行为模式的分析，找出一些客户的行为模式，最简单的就是在当当网上买一本书。从客户角度来看，一个是以苹果为例，他是新的产品来主导行为模式，另外一点，根据现有的客户行为特征提供一些新的产品，跟过去是不完全一样的。

洞察力和智慧。IBM两年以前提出的地球智慧的一个重要组成部分，智慧地球里谈到四个层面，中间两个层面，无论是关于流程管理，还是动态基础，其实跟IT都是一样的，因为IT包括应用、包括软件、包括硬件，和中间两块完全一样。这次凸显的主要是什么呢？从整个全球行业来看，有两块资源发生了改变：一块是信息资源大爆炸。在几个领域里特别明显：电信、零售、互联网还有金融。在这四个领域里，信息大爆炸特别的明显，人群非常大，IBM在提出智慧地球时候把业务分析和优化放到比较高的层面，甚至站在了应用这一层；另外还有一点，当我们看到全球资源在急剧下降，就是绿色。可以从几个层面来看：一个从产品本身来看，这个是所有厂家都关注到的，另外一个从绿色角度来讲，如何优化使用，比如从IT角度来看，如何把架构优化核项目的优化结合起来看。刚才谈了关于CEO三个聚焦点。

在CIO关注程度中，左边是全球CIO调研，右边是中国CIO关注的题目，这些题目看起来和全球CIO关注的题目不完全一样，当然，从整个变革来看，变革是为了使行业能够有可持续性成长，这是不容置疑的。同时，在标准化方面，从各行各业来看，都在强调这件事情，如果80%业务能够进行一定程度的标准化，就可以提高效率，特别在规模性经济竞争方面能够取得一定优势。同时，在第一项变革和第三项深入利用信息方面有着某种程度的关系，从今天产品推出角度来看，很多时候产品的推出是凭一种想法，从目前整个行业的发展来看，特别是电信业，我们已经聚集了大量的数据，这些数据如何能够差距业务上的直接影响？无论是零售业也好，电信业也好，银行业也好，这些都逐渐地进入到日程上来。我想这些挑战是电信业领导非常非常熟悉的。

我主要强调在全球电信业进展当中大家都看到语音趋于平缓，数据在大规模成长，但是数据大规模成长没有带来大规模营业额的成长，这是其中一个重要挑战，这也是所有电信业领导都关注商业模式的重要原因。同时，在竞争当中，除了三家运营商或者更多运营商之间竞争以外，又产生了在互联网方面也进入某种竞争形态。举个最简单例子，比如我们下载彩铃2元，从互联网上都可以得到；另外听歌曲，很多小朋友用10元就可以定制腾讯所有歌曲，除了从电信业来的竞争以外，其实跨行业的竞争目前也形成了。当然，在美国我们看到当AT&T认为iPhone 4客户是他的客户，其实苹果说iPhone客户是他自己客户，是竞争性合作或者合作性竞争的格局。从全球趋势来看，资费从某种程度来讲套餐越来越简单，从市场行销来讲越来越多样化。

我们总结了一下电信行业的领导讲话，第一实现可持续性成长，除了语音以外，我们要从哪里来？从消费者这边看到的机会是无线互联网，从政企客户来看是很多ICT业务，同时有运营风险，无论是政治上的风险，还是业务上的风险，特别是有关数据方面如何能够降低数据上的风险。

同时加快市场的速度，我们总结了三个领域：第一，新业务，我们讲行业转型，我们跟前面CEO、CIO的关注点如何更好的利用数据方面已经形成了某种程度上的进展，同时在渠道方面进行一些转型。在企业转型方面，如何进行透明管控。有关行业转型方面，其实大家都了解，在现有或者过去的一些业务推出过程当中，通过想法、产品走向客户，这是主要的方式，在未来的情形下，从现在来看，已经发生的改变是什么呢？

通过数据分析，原来一个产品面对的可能是几百万甚至上千万客户，命中率比较低，通过数据的分析办法，重要的改变是什么呢？我们看到的这一群客户可能是三万，也可能一万五，也可能是八千，命中率甚至可以高达50%，这时候我们从整个行销精确度角度来讲，从成本角度来讲，都非常的趋近于市场。这两者之间，第一个差异原来从产品走向客户，现在从客户行为模式走向需求。第二点，在整个过程当中是闭环系统，当我们面对三万还是两万客户的话，我们就可以针对这些客户进行非常有效的跟踪，什么是有效的、什么是无效的我们就会非常清楚，在下一次面对相同甚至不同客户时候，我们都知道如何改进或者改善我们的行销方式。这里面有两个重点：一个是怎么样从行为模式找出这群客户，针对这些客户进行某种程度上的定制，第二是反馈机制，如果正反馈，还是负反馈，都给我们带来了业务上的收入，同时使我们考虑未来的方式如何更加有效。

在整个行业转型里，我们简单谈一下渠道，从业务发展来看，从整个增值业务来看，已经接近30%，所以这是非常可喜可贺的行业业绩。随着数据业务的成长，事实上过去劳的行销渠道是不是完全还能够适应，无论社会渠道、电子渠道还是银行，这些需要不需要重新定位，比如从苹果营销店来看，其实销售并不一定完全在营业厅，而且很多时候营业厅是让年轻人去体验，从整个数据业务演进过程当中，渠道定位也在演进，渠道在新业务发展形势下进行演进，或者进行某种程度上的改变。另外，所有电信领导以及业务部门都在强调电子渠道，我们观察到一个重要特点，最后用户体验，我们究竟有一百种业务，当每一个人选不同业务时候响应时间比较慢，这时候最后试的人很快就会退出。简单来讲，我先需要注册，还是先需要体验，从目前很多互联网公司角度来讲，怎么样和用户有息息相关的关系，你不注册也可以，也可以体验，只要体验方便、安全就好。归结到如何在不同渠道之间进行协作。在渠道本身来讲，渠道都非常严格的KPI指标，但是咱们说未来走势，从物理渠道走到电子渠道，KPI之间的协同慢慢变得非常非常重要。如果电子渠道基本成本一毛多不到两毛钱，呼叫中心大约是电子渠道的20倍，物理渠道就是600倍，我们看到成本本身带来的巨大差异，面对客户怎么样采取更加有效的行销方式。[!--empirenews.page--]

关于新的业务，我举两个例子，智能交通这个例子我们看来相对来说是空白的，当然也不完全空白。从目前交通地图上来看，已经很方便了，可以到每一个街道、每一座大楼，这些都已经存在了，但是很多都是通过视频抓出来的，在未来来看，比如从东莞到深圳也好、到广州也好，可能有四、五条路，对于所有31个省会城市来看，交通状况非常拥堵，如果这时候我们能够看到20公里以下算堵塞，20公里到40公里可能是黄的，40公里以上是绿的，可以给开车人带来非常好的信息，通过研究院和移动的合作，已经解决了这样的问题，能够通过手机和基站互动测出这条路上的速度。企事业是一些新的业务在新领域里面的进展。

刚才我们谈的是消费者的例子，现在简单谈一个和企业或者和政府部门合作的另外一个案例，包括通信业的服务，包括行业应用，比如办公自动化也好、进销存也好，在过去来讲，都是中小企业自己在做，对他们来讲需要大量IT从业人员。目前在我们和运营商合作当中，和应用开发商合作在一起，建立一种新的模式，通过云计算，使管理变得比较容易，使每一个单位能够看到他们自己的系统都是独立的系统。事实上这是虚拟系统，也在不断的演进过程当中，主要有两个层面：第一个层面商业模式，过去对那些企业或者政府来讲仍然是IT项目，但是现在通过定制服务使整个操作发生了一些改变，对运营商来讲以及对运营商在生态链上不同合作伙伴来讲，无论是充分利用资源，还是提供更好的服务，都是比较好的信息。

刚才我们谈到新的业务，整个行业的变革，或者行业的转型。简单谈一下企业的转型，这是IBM自己的实例，企业转型里最重要的是如何让我们提高率、降低成本。从目前角度来看，从国内电信运营商来讲，我们还是比较关注成长方面，成本方面虽然刚刚开始关注，但是还是取决于项目方面进行某种程度上的平均削减。从IBM自己的转型来讲，这个转型本身是个历程，为什么是个历程呢？2002年、2003年IBM转型驱动力就是生存，那时候是危机驱动，当IBM从危机当中缓过来以后，2004年又面临一个挑战，那是竞争的挑战，印度在全球范围内进行外包，竞争性的转型需求，那时候IBM进入第二阶段。第三个阶段，应该是2007年才开始，如何成为更加卓越的企业，同时在新的智慧地球环境下，怎么样能够在IT领域能够领先，这是三段历程。我们说转型不是一个项目，而是一个历程，通过一系列题目来完成。重要的一个方面就是前端如何分散，从后端角度来讲，左右上面角这个图列到的八个子系统，无论IT也好，销售管理也好，人力资源也好，财务也好等等，这三个子系统都是全球整合的，在过去四年当中，从整合、优化过程当中节省了40亿美元，大约占整个IBM营业额的1-2%之间。在整合过程中，如果把IT部分拿出来看，通过整合发生了哪些效应？第一个层面就是物理上集中，所谓物理上集中，就是把很多很多服务器变成少数的大型服务器，第二数据上的应用，第三应用上的整合，IT主管从全球一百多位变成一位CIO，同时，一万六千多项应用减少了三分之二。IT成本下降了将近50%，同时在整个响应市场、客户满意度方面提升了90%以上。

在发展过程当中进行转型，新业务如何成长？通过某种程度上的新的业务模型或者某种新的生态链组成，从行业转型角度来讲，怎么样应用数据分析从产品驱动到客户驱动，同时在渠道面对新业务时候重新定位，携手合作，到企业后端进行整合，减少成本，提高效率。转型本身仍然是一个征程，不是一个单一的项目。我们举一个简单例子，比如某一个企业一年可能做700多个项目，每一个项目可能性价比都非常好，有一个方向，有一个目标，所有项目都要协同起来，关键是什么呢？在整个协同过程当中，是不是系统工程；第二，要形成反馈机制，当所有这些项目最后对我们业务有没有产生某种程度上定性或者定量的业务影响，这才是最后衡量标准。这是目前满大的挑战，如何从项目驱动到体系驱动，具体如何操作，这是我们面临的一个很重要问题。

最后一点，在转型过程中我们要强调转型本身是自上而下的，第一件事就是需要高层领导的关注和大力支持，坚决的站在转型的后面。同时，我们也邹捷了一下全球范围内一些转型的失败，转型的失败，失败率高达75%，四分之三的转型失败了，90%跟人相关，转型是自上而下重要的战略转型，通时合人们息息相关。

我今天的汇报就到这里，谢谢各位领导！谢谢大家！