第一财经周刊：把巨头挡在门外

“你为什么不试一试远程会议服务呢？”2002年，陈学军偶然从一个杜邦的客户口中听说了远程会议服务系统的存在，当时他创办的全时正遭遇业务瓶颈：他的这家公司是国内较大的VPN(虚拟专用网络)服务企业之一，每年有几百万的利润，但是随着联通、电信等运营商在门槛不高的VPN市场逐步发力，公司的前景黯淡起来。

“我希望找到一片还没有巨头涉足的市场，自己去做那个NO.1，而不是在VPN这个已经注定了结局的游戏里垂死挣扎。”陈学军说，杜邦这位客户的建议点醒了他。

2002年，在维持原主营业务的基础上，全时开始了电话会议系统的尝试。2003年，SARS给推出电话会议系统的全时带来了机会。当时，全时免费向企业提供电话会议服务，在两个月中有超过一千个企业利用全时会议服务进行沟通，这次试用给公司带来了最早的一批客户。

SARS结束后，全时的电话会议服务每月销售额从几千元上升到四五十万。但是，随后的三年里，电话会议系统的销售额都难以更进一步。当时全时从电信运营商租来线路，再简单地卖给客户，实现电话多方通话，这种初级的技术在同行中并没有太大竞争力，联通、电信和263等也推出了自己的电话会议服务与全时竞争。

这种情况一直到2006年才开始发生变化。

学习WebEx

变化的原因是，当年陈学军去了一趟美国，考察了WebEx、Cituix和微软等美国远程会议市场上领先的公司，了解它们的产品和服务。

“在学习上没有‘可耻’二字。”陈学军很认同三星的这个企业哲学。美国之行让陈学军充分意识到了全时与美国同行技术上的差距，也让他看到了远程会议在美国广泛的应用前景。远程会议服务不仅能够提升全球化公司工作效率，并且能极大地降低公司异地运营成本，深受美国大公司的欢迎，当年美国的远程会议市场(含语音和视频)规模已高达80亿美元。

此前，华裔工程师朱敏创办的远程会议服务公司WebEx在纳斯达克上市时受到投资者追捧，这家公司2002年被思科以32亿美元收购。

从美国回来之后，陈学军把公司分拆为VPN业务和电话会议业务两个部门，80%的人力投入远程会议服务系统的研发，建立具备自有核心技术的平台，提升软件使用友好度，和多方通话过程中的稳定性、流畅性。如为了让手机、固定电话等各种终端进入虚拟会议室，各种背景音的静噪和平衡等都是研发的重？点。

但与WebEx不同，全时的研发重点放在了基于固话网络的电话会议系统，而不是基于VIOP(网络电话)技术的电话会议系统。后者虽然成本更低，但国内带宽不够使得通话质量不高。

全时开始重新定义自己的客户，将目标客户集中在全球五百强身上。曾经有过国企工作经历的陈学军认为，尽管国企的会议最多，是潜在客户，但是它们对会议成本的敏感程度远远不如跨国公司；而如果有真正可以提升效率、降低成本的远程电话会议解决方案，跨国公司可能乐于尝试。

机会很快到来。2006年，GE中国区针对远程会议系统进行招标，三轮竞标之后的筛选结果是—没有一家企业中标，不管中国公司还是跨国品牌都没能满足GE中国区对远程会议的要求。

国内基于固话网络的电话会议市场有严格的>>牌照限制，至今只有三个电信运营商和三家国内公司(全时、263、会畅)拥有牌照。跨国公司只能通过VOIP技术的电话会议系统竞争国内订单。

对全时的竞标方案，GE列出了30多条缺陷。拿到这张写满意见的拒签单，陈学军让公司所有的研发力量都投入到这30多个缺陷的解决上。一年之后，全时用完善后的方案拿下了这个订单。至今，GE中国都是全时最大的客户之一，每年与全时的合同金额近千万元。

最终赢得GE中国，陈学军认为是全时的“小”发挥了关键作用，“为了这一个大客户，我们可以围着它转，为它研发、服务，其他做远程会议服务的国际公司，要么没有在中国开展业务，要么不愿单独为某个客户需求进行开发。”

卡特彼勒的IT经理周南称，全时这一点让其印象深刻。卡特彼勒中国每个分支公司都有各自的财务核算，他提出让全时针对各个分公司打印出账单付费，全时立即针对卡特彼勒的这一需求进行了程序开发，一个月后就改变了账单计费的方式。

为了赢得跨国公司客户的欢心，全时甚至要求所有的客户服务人员都必须中英双语工作。目前全时的500名员工中，客服数量在100名以上，这些双语客服每月的薪酬都在6000元以上，最高的能拿到8000元，比业界的普通客服薪酬高50%到100%。

相对于国际供应商，全时有价格优势。在大多数竞标中，全时的报价都比WebEx、AT＆T等跨国厂商低10%左右。除了客服，远程会议服务供应商通常还需要在国内进行广泛的服务器布局，向联通、电信等基础运营商租赁带宽，以保证清晰的通话音质，而在这方面，全时在中国的服务器布局比跨国品牌更密集。目前，全时在国内大约有1000台服务器，分布在各大城？市。

中外运敦豪(DHL)全国信息服务部高级系统工程师苏楷称，他更看重使用方式的便捷。任意手机、固定电话在获得参与者密码后都可以随时参加会议，全时根据每一位参加会议者的时长生成账单，与客户结算。

中小企业难题

在2006年到2008年短短的三年时间内，靠着GE中国等典型客户的示范效应，全时在跨国公司中的口碑迅速建立，宝洁、嘉士伯、UPS、TNT、ABB、施耐德、拜耳、辉瑞等众多知名跨国公司都成为全时的客？户。

2008年下半年，全时拿到了2000万美金的风险投资。在拿到风投之前，全时原本只有200多人，陈学军启动了激进的招聘计划，员工总数迅速膨胀到500人，随后才发现很多新人并不能满足全时的要求，“又用了一年时间边裁员边招聘，才慢慢消化那次‘大跃进’的负面作用。”

陈学军认为，全时目前面临的最大的问题，是中国的会议市场还不够大，还需要非常耐心和细致的培育。陈学军预计2010年公司销售额将达到1.7亿人民币，但是相对于美国会议市场早在2006年就达到80亿美元，这是一个小得可怜的数字。

在跨国公司客户攻坚获得成功后，他把下一步的目标客户放在了中小企业客户身上。

这同样是他来自美国市场的经验。在一份调研报告中，他发现，美国的远程会议市场中，中小企业客户占到总销售额的95%，而全时目前则是相反的数据—来自五百强大客户的销售额占到了全时营业额的95%。[!--empirenews.page--]

陈学军称，自己正在把更多的精力放在中小企业客户的走访上，公司也开始在推针对中小企业客户的计费方式，如最近针对中小企业推出了一款500元包月的服务，中小企业客户只要购买一张卡，一个月内八方以下的远程会议通话就可以不计时长，随便使用。

他承认，之前想把在五百强大客户身上奏效的营销方法直接复制到中小企业客户上的想法已经被证明是错误的。“我曾经认为VIOP通话音质不好，而拒绝提供基于VIOP技术的服务，但是经过亲自和客户的沟通才发现，这种技术成本低，客户愿意用更便宜但是质量稍差的方案。”

与大客户不同，发展中小企业客户，全时还需要更多的销售人员，也需要更强大的品牌号召力。全时从2008年开始启动中小企业推广计划，但是目前效果并不是很好。

目前全时的中小企业营销还只是以网络营销为主，通过购买搜索引擎关键字、MSN广告等方式获得购买意向，再由销售代表电话跟进，这种方式仍然显得被动和保守。