CDC传奇：让IBM头疼的密林隐士

“我们是一个资金雄厚、人才济济的大企业，我实在难以理解，IBM为什么不能在超级计算机中领先一步？要知道，控制数据(CDC)公司的研发团队，总共才34人，还包括一位看门人。”1963年年底，IBM总裁小沃森参观了CDC公司总部后，回来拟了一份后来被人称为《看门人备忘录》的文件，让IBM公司高管传阅。

后来，退休的小沃森还感慨道，在他掌管IBM的岁月里，竞争者中有个“咬不动的胡桃”，说的就是CDC。

让IBM头疼的密林隐士

“你可能是在冒险，如果失败了，可别向我抱怨，赔了自己的钱，我已经够痛苦的了。”1957年，威廉·诺瑞斯(William Norris)创办CDC公司时，这样对投资者表示。

二战期间，诺瑞斯在美国海军情报小组利用电子设备从事绝密情报分析工作，破译日本和德国的密码，战果赫赫。这个小组在战后组建了工程研究公司，从事计算机的研发工作，诺瑞斯任公司副总裁。起初公司在技术研发与业绩上都蒸蒸日上，可到了1952年，公司大股东也是公司总裁执意要以100万美元的价格把公司卖给雷明顿·兰德公司。“这是他一生中所做的最愚蠢的一件事。”诺瑞斯这样评价。

到了上世纪50年代后期，兰德公司从计算机领域领头羊的位置掉了下来，当时许多计算机公司的高管都是幻想破灭了的前兰德公司计算机部门的骨干。诺瑞斯也带领一批人从兰德公司出来，自创门户。为了避免新公司重蹈工程研究公司的覆辙，诺瑞斯将公司股权分散掉，包括他自己也不控股，这样公司任何人都不能在其他高管反对的情况下把公司卖掉。

当时的IBM已升级为计算机领域的龙头老大，其强悍的营销能力让其余的计算机公司望风披靡。CDC显然也没有和它正面较量的资本，诺瑞斯决定从IBM当时较弱的、市场规模较小的科学计算市场切入。在这块细分市场中，计算机的质量的重要性胜过其他因素，使用这种产品的客户有很高的技术素养，普通的销售人员没有能力与之平等对话，而CDC的研发人员就是销售人员，他们可以当场解答客户提出的问题，这可以抵消掉IBM销售军团的作用。当然，当时庞大的商业领域市场也吸引住了IBM和其他计算机公司的目光，他们对科学计算市场没有投入足够的资源。

1958年，在公司成立8个月后，CDC推出了西摩·克雷设计的1604计算机，这是首批全晶体管计算机之一，它的第一个买主是海军船舶部。随后，CDC 1604型计算机获得了巨大的成功，产品供不应求。

上世纪50年代末，美国原子能委员会急需一种超级计算机，要求速度比当时最好的计算机高出两个数量级，他们首选IBM。接下大单的IBM为这款产品取名为Stretch，意为扩展新技术的机器。小沃森许诺说，“扩展”计算机的速度一定会比IBM现有产品快百倍。然而，当首台Stretch计算机交付时，它没能达到最初的设计要求，速度只有原设想的60%。IBM无奈只得把产品价格从1350万元降低到800万，勉强收回成本。

IBM的铩羽而归，给了CDC一个机会，他们准备从IBM手中接过美国原子能委员会的委托书。敢揽瓷器活的CDC手中有个金刚钻，这就是克雷领导下的研发小组。克雷曾经是尤尼法克计算机设计小组的成员，美国国防部曾称他为“美国民族的智多星”。他性格内向，念念不忘建造他心目中的超级计算机，甚至想“隐退”回家独自研究。CDC总裁诺瑞斯满足了克雷的愿望，在克雷家乡的密林深处为他建立了一个实验室。之后数年里，克雷带领他的研究小组，谢绝一切社交活动，废寝忘食地进行研发工作。为此，业界称克雷为“密林隐士”。

1963年8月，克雷复出，带来了技惊四座的CDC 6600 超级计算机。CDC显然摘走了计算机皇冠上的明珠，这虽然让IBM不太舒服，但它还能忍受。不过CDC在高端市场站稳脚跟后，开始向潜力巨大的中端商业市场拓展，这让IBM如坐针毡，所以在克雷进行密林研发的时候，IBM也开始秘密进行一项庞大的反制计划。

巨人的全方位“赌博”

“你们统统给我搬进旅馆，方案搞不出来，谁也不准回家！”1961年11月的一天，IBM二把手Vincent J.Learson在公司工程师委员会上愤怒地说。

当时，IBM公司认识到包括CDC在内的系列计算机公司带来的严峻挑战，准备发动全方位的反击，他们首先让公司工程师委员会制定一份行动纲要。

1961年12月28日，被“关”在旅馆的委员会终于拿出一份长达8页纸的报告，计划研发新一代的电子计算机。新的系统以360为名，表示全方位，代表着360计算机从工商业到科学界的全方位应用。初步估算费用为：研制经费5亿美元，生产设备投资10亿美元，推销和租赁垫支35亿美元。就是说360计划总共需要投资50亿美元！

《财富》杂志的记者Tom Wise用“IBM的50亿美元大赌博”来形容这个项目，他写道：“甚至第二次世界大战中研制原子弹的曼哈顿项目也没有花费那么多”。 小沃森自己也承认，这是他一生中所做的“一项最大、最冒险的决策”。

开展360项目的首要问题是建造一个新的集成电路生产工厂，生产环境要求非常严格，车间里不允许有一点灰尘，看起来似乎是在建造一间大型的外科手术室，成本超过普通厂房的四五倍。IBM公司董事会对这项看似无底洞的投入非常心疼，他们质疑这个车间是否太奢侈，他们多次质询小沃森：“你真的确定你需要这一切吗？”

除这个工厂外，IBM还租用两条跨越大西洋的海底电缆，来保证各个研发部门的协调合作，这在当时民用研发项目来说是史无前例的。

在纽约，IBM起初聘用了数百名程序员为新型计算机编制软件，随着项目的开展，最后编程人员达到了数千名，这带来了巨大的开支，小沃森虽然有心理准备，但还是感到震惊。他在一次晚间会议上开玩笑道：“几个月前，IBM在软件上的预算是4000万美元。昨天Learson告诉我要花5000万。今天下午，软件开发负责人说至少要6000万才够。看来，如果我不停地问下去，IBM就不太可能为各位发工资了。”

1964年4月7日，在老沃森创建IBM公司50周年之际，被外界称做“IBM制造的，制造IBM的计算机”——IBM360系统电子计算机终于发布了。为庆祝这一刻，IBM同步在美国的63个城市和外国的14个城市召开了新闻发布会。在纽约，IBM租用一列专用火车，载着200多名记者，开往IBM展示新品的工厂。4年来因日夜操劳而满头白发的小沃森称：“这是IBM自成立以来最重要的划时代产品。”[!--empirenews.page--]

《财富》杂志的记者Tom Wise分析：“IBM研发新的System/360，目的是为了淘汰所有其它现有的计算机……”包括CDC在内的计算机公司很快在市场上感觉到了IBM带来的全方位压力。

小矮人的强烈反击

“一个深思熟虑而大胆行动的路线是风险最小的。在计算机行业，那些谨小慎微不敢越雷池半步的人才真正处于危险中。”诺瑞斯曾这样说，所以，当他认为IBM采取了不公正的营销手段时，他毫不犹豫地采取了强烈的反击手段，以至于当时有人称他疯了。

IBM新的System/360在技术上形成了质的飞跃，接下来是他们的销售团队施展拳脚的时候了。在IBM360发布几个月后，IBM展示了当时看来功能强大的360/91系统，这是一款与CDC正面竞争的产品。有报道称，在随后的两年里，IBM的销售员一直向顾客许诺这种“幻像”计算机能解决他们的问题，并劝阻他们购买CDC的产品。

1967年初，IBM忽然宣布它将取消这种机型。诺瑞斯怒火万丈，他认为IBM宣称自己要开发360/91的惟一目的就是要冻结CDC的市场。

诺瑞斯向美国司法部投诉，要求IBM对CDC的损失作出三倍的补偿，甚至提议拆分IBM。CDC公司许多高管不赞成他的诉讼请求，认为代价太高，很冒险，但诺瑞斯毫不动摇。他指责IBM的新360/80计算机是劣质产品，其目的仅仅是为了阻挠CDC 6600机型的销售，他对IBM的推销手段嗤之以鼻。

诺瑞斯横下一条心，准备把IBM拉下马，他把公司最高效的计算机利用上了，辅以CDC开发的可以进行索引、查询以及求和的软件，来处理诉讼文件。当时，计算机领域的公司被人成为“一个巨人和七个小矮人”，巨人当然是指IBM，小矮人指的是以CDC为首的其他七家计算机公司。CDC射出第一箭后，其他“小矮人”纷纷向巨人开战，一系列诉讼指向IBM，IBM聘请的律师超过了100人。有媒体称此事为“格列佛进了小人国”。

起初，IBM无意和解，但它面临的压力越来越大，小沃森心力交瘁，一度因心肌梗塞住进医院。1973年，IBM与CDC和解，它向CDC支付了1.01亿美元现金，还允许CDC以优惠的条件收购IBM一家从事数据服务的子公司，此举使IBM放弃数据服务达6年之久，以帮助CDC成长。而且小沃森被迫主动放弃自IBM创立以来就实行的捆绑式交易，开始为产品和服务单独定价。

虽然CDC与IBM和解了，但它引发的针对IBM的系列诉讼延续，直到1982年IT产业格局的演变让这一诉讼变得毫无意义时才被中止。在这期间，IBM“从积极进取和骄傲的竞争者变成了谨慎的庞然大物”，从1972年开始，IBM制定的每项决定都要经过反垄断法的过滤，这为IBM上了一道紧箍咒，甚至迟滞了它后来进军PC市场的步伐，为苹果的崛起留出了空间。所以，此次诉讼在IT发展史上可谓影响深远。

克雷离去与外设风云

“你可以制造出世界上最好的设备，但是用它来做什么才是最重要的，这就是我对应用它比制造它更感兴趣的原因。”诺瑞斯上世纪60年代中后期曾这样说过，他带领CDC开始转型，不再重视超级计算机的研制。这与克雷理念不符。1972年，克雷自立门户，创立了克雷研究公司，他再次带着几个助手，在密林深处中找到一个落脚之处，建起一座有40多个员工的简陋的小厂房。1975年，克雷1号完成，运算速度达到每秒2.4亿次，相当于当时IBM370电脑的40倍。上世纪80年代，PC蓬勃兴起，大型机和超级计算机不再是公众的焦点，后来，克雷3号研制成功，但在商业上遭到惨败。

从商业角度，这也许可以验证诺瑞斯的转型具有可取之处。1973年，CDC虽然在与IBM的诉讼中赢得了补偿，但诺瑞斯也清晰地认识到，在计算机领域，很难突破IBM的整体防线，他准备带团队转向IBM暂时没有涉足的数据服务业务领域。他还力排众议，选择外设领域做突破，生产打印机和磁盘驱动器，CDC在外设领域领先达10年之久，是外设方面的主要生产商。

1982年，老对手IBM也将目光投向了包括磁盘驱动器在内的外设市场，不断推出有竞争力的产品，CDC再次面临困局。除此之外，CDC还面临来自日本厂商的竞争，当时，PC浪潮已开始席卷而来，CDC的工艺、生产线、人力资源还停留在大型机磁盘驱动器生产上，在生产PC所使用的更小巧、更廉价的软盘驱动上，CDC无成本优势。1989年10月，希捷公司收购了CDC的磁盘驱动器生产事业部门。

从上世纪80年代中后期开始，CDC每况愈下，经过系列的拆分与转售，逐渐散落。1992年，公司最终分为两个实体，一个叫控制数据系统公司，专门从事系统集成；另一个叫Ceridian公司，专门从事信息服务。

而在这之前，CDC旗下的另外一家资产商业信贷公司，在被金融大亨桑迪·韦尔收购转化后，在华尔街又演绎了一段新的传奇。

花旗帝国建立前夜

“我听说你像熊一样，为你做事很难。”1986年，一位应聘者这样对桑迪·韦尔说。

当时的桑迪·韦尔因内部争斗从美国运通公司辞去高管职务，正艰难地组织自己的管理团队。顺便提一句，桑迪·韦尔在运通的对手是路易斯·郭士纳，没错，就是后来让IBM大象跳舞的那一位。

1986年，CDC旗下的商业信贷公司亏损累累，CDC在股市公开交易中狂抛商业信贷公司的股票，这无疑是在给岌岌可危的商业信贷公司雪上加霜，其股价由20.5美元暴跌至5美元。CDC视商业信贷公司为累赘，急于切割出去。他们找到了桑迪·韦尔，希望廉价转让给他。

桑迪·韦尔花了10个月时间，仔细地对商业信贷公司的市场资产、经营管理和服务质量做了周密的调查。透过锈迹斑斑的外表，他看到了公司具有一颗不为人所知的高能内核，其能量足以撼动当时的金融服务业。不久，桑迪·韦尔与CDC达成转让协议，他以700万美元购买了商业信贷公司的股票，成为公司总裁。

仅仅一年后，1987年，该公司的营业额就上升至11亿美元，纯利润达4600万美元。桑迪·韦尔以商业信贷公司为基础，开始了一系列让华尔街风云变色的并购，并于1998年4月，完成其集团和花旗银行的合并，成为花旗集团的CEO。2003年，花旗集团总资产约2000亿美元，成为全球规模最大的金融集团。

桑迪·韦尔旗下的金融集团突破了美国法律设立的银行业禁止进入证券业和保险业的禁区，改变了美国金融格局。有人评价说，这是打开2008年国际金融危机的第一道闸门。[!--empirenews.page--]

时年52岁的桑迪·韦尔借助CDC旗下的商业信贷公司东山再起的故事，被莫尼卡·兰利写进了一本畅销书——《花旗帝国》。

《i殇。外企志》记者手记

穿越时空的未来碎片

“未来(技术)其实已经在这儿，只不过它的分布不那么均匀罢了。”著名科幻小说家威廉·吉布森曾这样说。

回过头来看CDC与IBM半个世纪前的发展轨迹，你会发现很多今天的关键技术和新潮因子当时就已出现。譬如当时CDC开展的数据服务业务，他们认为当时的用户负担不起大型计算机的购买和维护，可他们很愿意购买部分使用时段，于是早在1962年，CDC的第一个数据服务中心就在明尼阿波利斯启用。

今天，很多用户仍希望无需自行购买软硬件、建设机房、招聘IT人员，就可以通过互联网使用信息系统，就像打开自来水龙头就能用水一样流畅，而这一切由服务商为用户搭建信息化所需要的平台，这就是云计算。

CDC当年的努力其实有今天云计算的影子，为了推广他们的服务，他们甚至在1968年收购了一家商业信贷公司，以完成商业上的金融支持。这一点也是CDC在当时环境下的无奈，就好像早年的工厂为了取得电力而不得不自建电厂，这样无疑削弱了公司在核心竞争力上的资源匹配。

CDC许多超前的技术与服务，无法与当时的社会与商业环境相吻合，所以他们出发得很早，可是最终未能成为百年老店。相比之下，CDC的竞争对手IBM虽然也注重技术的研发，可IBM的技术决策往往是在商业模式清晰后，或者说是在盈利前景明朗后才做出，所以从上世纪五六十年代的IT发展史上，我们看到IBM数次在技术上落后，但数次又凭着商业力量反超。当然，这样做，IBM也付出了相应的代价，譬如当年IBM有机会将静电复印技术囊括，这项技术的发明者Chester Carlson首先想把这项技术卖给IBM，可IBM当时想不出其商业价值所在，因此拒绝了。Carlson转而将这项技术转给了Haloid公司(施乐公司的前身)。数十年以后，IBM一度想挤进复印机市场，却无功而返。

包括CDC在内的无数公司，在风云变幻的IT早年发展阶段，都有许多机会乘上开往未来之路的幸运列车，可偏偏错失，因为要获得上车的门票，除了技术实力，还要有足够的商业运作能力，以及一份运气。