中兴海外十年：跨文化的融合与补课[图]

北京时间9月23日上午消息（张月红）2001年末，中国正式加入世界贸易组织，不仅向外资打开了进入中国市场的大门，也有优秀的中国企业跨出了国门走向海外。中兴通讯作为走向海外并且成功立足的电信企业之一，十年的海外历程，收获的不仅是市场和业绩的增长，同样还有综合竞争力和企业文化的变化。

海外发展助益整合竞争力提升

作为走出国门的中国企业之一，中兴在海外摸爬滚打多年，与全球领先的主流运营商合作，也给中兴的竞争力提升带来了助益。

中兴通讯第四营销事业部副总经理谢峻石认为，首先带来的就是技术上的先进理念，目前驰骋市场的多网协同概念，不管是华为在提的SingleRAN，还是中兴在提的UniRAN，最早都是由沃达丰提出，然后交给厂商实现，最后获得全球市场认可。

中兴通讯第四营销事业部副总经理谢峻石接受媒体采访

欧洲运营商对研发的投入非常庞大，以法国电信为例，法国电信在全球布有11个研发中心，研发中心80%以上是工程师和科学家，为法国电信的未来策略及运营作出了很大的贡献。

谢峻石称，中兴之所以愿意为欧洲主流运营商定制解决方案，原因也在于满足了这些跨国运营商的需求，基本也能满足全球其他运营商的需求。毕竟企业的研发资源有限，不可能为所有的运营商都提供定制化服务。

还有一点，欧洲运营商不仅对产品的结果重视，同时对过程也非常注重，谢峻石提到了中兴通讯给德国电信、法国电信做大话务量测试的体会，整个测试过程的规划性及严谨性，都很好地促使厂商更好地把握产品质量，以及对项目执行的严谨度。

尤其德国人，在普通的走线、布线、开局流程上都有着非常严谨的流程，厂商必须严格遵守，这些都使中兴对过程的控制得到了很大的提升。

从竞争力角度来看，十年的时间也使中兴的竞争优势经历了三个阶段，据谢峻石介绍，最早走向海外时，中兴的主要竞争优势在于产品的高性价比，其后，能够为领先的跨国运营商提供定制化方案成为中兴的重要优势，发展到今天，中兴以TCO整体优势取胜，TCO整体优势包括了系统设备成本、工程安装、后续服务等，也体现在产品易开通、易调试、易维护、降低能耗上。

当然开拓海外市场不仅证明了自身实力，同时也检验了企业的不足之处。对进军海外市场的中国企业来说，语言劣势是不得不提的，谢峻石称，语言差异使中兴在文档开发方面与西方企业也存在一定的差距，困难在于用别人的母语快速教会他人，如何开通并维护自己的产品是中兴目前尚欠缺的。

包括在OSS/BSS系统方面的欠缺，谢峻石认为这一点实际上涉及到中兴对运营商业务流程的了解还不够，包括对用户使用习惯的了解度，只有做到这两点，才能使中兴提高OSS/BSS的匹配性，更大程度上帮助客户解决问题。

海外公司的中西方文化融合

E-Plus的BASE品牌庆祝晚上会上，中兴总裁史立荣与E-Plus高管共同庆祝

中兴目前在欧洲的常驻员工超过1500人，其中本地化员工整体占比达到62%，对于海外员工来说，中兴作为进驻当地的外企，无疑也会面临东西方文化差异的融合问题。

Ahmed Malti，中兴德国公司的大客户经理，他已经为中兴服务了五年，谈及文化差异，他首先提到了会议，在德国，会议是用来解决专业性问题的，会议结束后一般都会有一个解决方案。在他看来，开会在中国公司扮演的是不同的角色，首先会议太多，而且时间集中在讨论上，他认为太多的会议是浪费时间，同时也就使日常工作无法在工作时间内完成，而不得不加班。

同时他很难理解中国同事不愿正面承认出现的问题，他说：“在德国，如果有问题出现，大家首先考虑的是如何解决它，但我认为在中国，当问题出现首先考虑的是如何保住面子。”

他举了个例子，作为一名销售，在遇到技术问题时，他向公司的中国同事询问能否解决时，很多情况下，他的中国同事会告诉他：“没有问题，不过我需要找其他同事来处理。”

常驻中兴海外公司的一名主管李欣(化名)给出了这样的答案，他说，前几年，中兴一般外派到海外的技术支持有语言长处，但对技术并不十分深入，很多技术问题还需要靠国内的核心技术团队来解答，但中兴也意识到了这一点，近年来开始进行研发向前线的转移。

李欣是2001年加入中兴的，也一直服务于海外市场，近两年从非洲转向欧洲市场。

Angelo Bul，中兴荷兰公司的KPN客户部总经理，他加入中兴仅五个月，发现中国公司与欧洲公司很大的不同在于决策方面，欧洲公司在作决策时，一般由员工开始讨论，最后提交公司高层作出决策；而他在中兴则发现，员工不参与公司决策，高层作出决策后，员工毫无疑问地立刻执行。

虽然有很大的不同，但Bul也在努力适应，从正面来看待这个差异，他认为中兴通讯这种不同带来的影响是正面的，使公司的决策时间、对市场的反应速度都非常快。他同时对中国同事的忠诚度以及执行力表达了钦佩之情。从这一方面看，中兴对一线员工意见的关注力度还需要提升。

在李欣看来，东西方文化差异是肯定存在的，虽然不少中国同事学会了外语，但一般只能听出表面意思，语句背后隐含的内容有时是听不出的，因此也无法作更深入的交流。

在中兴英国公司，跨文化建设其重点战略之一，中国员工到海外来，都会进行当地文化的方面的培训，同时还推行了1+1结对子的文化传递和沟通举措。

在合作伙伴看来，中兴的工程师们工作努力、认真、灵活、负责，乐于学习，而且学得很快，努力急切地证明自己的实力。E-Plus国际网络采购部门经理Matthew Geller和中兴德国公司合作多年，他说，感觉中国人任何时间都在工作。E-PLUS的首席执行官Rafal Markiewicz在提到中兴与其他供应商的不同时，也提到中兴工程师工作非常艰苦，每天工作16个小时让他非常感动。

李欣则解释说，中国员工之所以给西方人留下无时无刻不在工作的原因在于，一是外派员工的家人不在身边，二是活动范围比较小，所以用于工作上的时间就非常多。[!--empirenews.page--]

但无论是仅加入中兴五个月的Bul，还是已经为中兴服务多年的Malti，尽管有着各自不同的对中国文化的不解，但相同的是，他们都在寻找答案和出发点，李欣说，虽然有差异，但温和友善、相互尊重对方文化是他们互相融入的重要基础。

另一方面，中兴外派到海外的中方员工也一样，要入乡随俗，努力了解当地文化，中兴一名辗转印度和欧洲市场多年的技术经理提到国内外文化的不同时，感受最深的是外籍员工非常反感加班，注重公私分明；一名刚刚毕业就外派到欧洲的项目经理助理称，他目前面临的挑战是了解当地的电信市场，如何与客户、分包商建立起合作关系，谈起海外生涯的得失时，他们认为无论是语言、思维方式还是经验各方面都得到了提升，学会了和不同文化背景的人打交道的经验，但失去的是与家人相处的时间，当然还有国内的人际关系及发展机会。

如果说稳健、脚踏实地、执行力强是中兴企业文化中的原有色彩，那么相互尊重、乐于学习和灵活是海外扩展过程中新添入的几笔。

可以看到，在一家中国企业“走出去”的过程中，会面临方方面面的挑战，就算聚焦到文化融合这个角度，也要面临两方面的问题：一方面是不同民族之间的文化差异，这是可以坦然接受的，这方面需要的是互相包容、互相理解；另一方面却是中国企业快速发展的国际化过程呈现出的企业文化方面的短板，这是需要直面和规范化的。

一路的访谈，也使我们认识到，到海外开拓市场不仅要学习当地语言、法律和税务，去了解当地的市场情况、客户需求，风俗人情，在企业管理方面，也面临着中西方文化的磨合和彼此尊重了解；这种了解应该是双向的，肖明讲到2001年在非洲会见的法国客户，对方很奇怪他居然没有接一条长辫子，今天听来是一个笑话，但背后隐含的是，我们需要已经走向海外的人更多的展现自己，也需要更多的中国企业走出去。

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