华为首试CEO轮值：从“头”改革押注未来

华为，一个年销售额现已逾2000亿的通信技术帝国，一贯的低调而神秘，但其施行的C E O轮值制，有别于常规的管理模式，让华为再次置于聚光灯下。

去年底，华为总裁任正非公布将实行C EO轮值制；今年4月23日，任正非首次明确对华为C EO轮值制度进行表述，并将该制度首次写入公司财报。

华为式轮值制并非陌生，早在2004年其便创建了EM T(Executive M an-agem ent Team核心管理人团队)，并由八位管理层以半年为周期轮流担任E M T主席，以规避成败皆系萧何的风险。

现今，疲软宏观环境下的华为面临业绩减速困境，C E O轮值制能否让华为突破行业“天花板”，在混沌和动荡中把握住平衡和觉醒的门道？

轮值COO削平了诸侯割据的山头

从2004年开始执行EMT轮值主席(C O O )制度，再到今天的轮值CEO，华为的管理制度创新乃是循序渐进。

众所周知，华为创立之初就施行员工持股制，据其2011年年报显示，公司股份由员工100%持有，员工持股计划参与人数为65596人(截至2011年12月31日)。25年里，华为从一个“听任各地游击队长自由发展”的青纱帐“农民”成就为统率四方的一代“王者”，其间也经历了一段艰难的“春秋战国”，轮值C O O正是在诸侯割据的硝烟中应运而生。

任正非在《一江春水向东流》一文中提到，“到1997年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领”；2002年IT泡沫破灭，更是让内忧外患的华为险些“崩溃”；直到2004年美国顾问公司提出要建立E M T，设置中枢机构，才改变了华为的厄运。

EMT是建立起来了，但由谁来做火车头？毋庸置疑应是任正非。但任却拒绝了，明确表示不愿做E M T主席。如此，开始了轮值主席制度，即C O O轮值制，由八位领导轮流执政，每人半年。不知任正非是有心栽花，还是无心插柳，轮值制倒是解决了华为的燃眉之急，“每个轮值者，在一段时间里，担负了公司C O O的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，大大地锻炼了他们。同时，他不得不削小他的屁股，否则就达不到别人对他决议的拥护。这样他就将他管辖的部门，带入了全局利益的平衡，公司的山头无意中在这几年削平了”。

CEO轮值制度诞生在华为的“冬天”

华为2011年财报显示，公司销售额323.96亿美元，仅增长9.1%；净利润18.5亿美元，大幅下降53%；现金流28 .32亿美元，下降42 .5%。对此，当值C E O徐直军回应称，公司的核心业务已经因为电信业普遍衰退以及供应商压价等因素而减速，“这一趋势还将继续延续下去”。

徐直军还透露，导致利润下降的主要原因是华为核心业务从单一平台(运营商市场)向多平台(企业网与消费者业务)迁徙必须付出的成本，且今年的研发开支提高20%至45亿美元，以支持企业网业务和终端业务的发展。

COO轮值制实行两个循环后，华为再次授权给一群“聪明人”组成一个CEO团队，每人轮值半年，当值期间为公司的最高行政首长，把握公司整体运营。

千古兴亡多少事，一江春水向东流。从运营商市场一枝独秀，到运营商市场、企业网、终端三足鼎立，华为转型已经在路上，能否在风急雪猛的金顶站稳脚跟并笑到最后，对轮值CEO也提出了更高的要求。

在“聪明人”的选择上，华为采取“能进能出”候选人机制，任何人都不可能是轮值CEO的钦定人选，董事会制定相关轮值制度，并根据明确的任职资格标准对CEO候选人(EM T成员)进行评估选拔，定期对其履职情况进行考核评价，并根据评价结果进行人事调整。

“他们不再是只关注内部的建设与运作，同时，也要放眼外部，放眼世界，要自己适应外部环境的运作，趋利避害”，任正非说，公司命运轮替，如何能适应快速变动的社会，CEO轮值制就是试验田，至于是不是好的办法，“它是需要时间来检验的”。

轮值制度可平衡公司各方面矛盾

C E O总统制将公司命运系于一人，也就是萧何定律。华为也经历过这么一段历史，在内忧外患双重打击之下，因为轮值制而浴火重生。可见，“轮流坐庄”对于华为的实际情况来说未尝不是个良策。

“华为的轮值CEO是由一个小团队组成，由于和而不同，能操纵企业不断地快速适应环境的变化；他们的决策是集体作出的，也避免了个人过分偏执带来的公司僵化；同时可以规避意外风险带来的公司运作的不确定性”，任正非说，CEO轮值制可以让华为在不同CEO轮值期间，及时调整航向，拨正船头，与时俱进。

此外，华为当年诸侯割据的混乱是因为C O O轮值制得以解决，任正非也坦言，“也许是这种无意中的轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长”。那么，C E O轮值制作为C O O轮值制的升级和延续，或也出于制衡各方、避免争夺“帝位”的多方考虑。

“华为C E O轮值制度正如任正非极力辩护的，其优点为能够发挥集体的智慧，减少个人专断和失误，其次是由于C E O卸任后并不离开管理团队，这增加了C E O们的协作性”，正略钧策管理咨询副总裁李培恩认为，一般公司更强调责任与效率，所以“独裁”或集权成为主流，而华为的C E O轮值制度，则重在公平与参与，凸显出民主的价值。

“轮流坐庄”显现决策和执行短板

“甩手掌柜”任正非表示相信制度的力量，但又诚如他所言，C E O团队“要更加有力一些，但团结也更加困难一些”，该制度还是不可避免引来争议。

这个“困难”主要体现在一下两个方面：一、做不做长期决策？俗话说放长线才能钓到大鱼，一个优秀的企业领导者必须对“潜力股”有非凡的预见性，从而制定长期决策引领企业始终走在人前，但当值C E O仅有半年的执政期，又受限于群体决策的意见分散性，制定“真正的”长期决策恐有心无力；二、谁来对决策负责？即便是制定了长期决策，而在前一任C E O卸任后将由谁来贯彻到底？在长期决策执行和产生效果的漫长周期中，能否走到最后变数很大。显然，C E O半年期的轮值制或降低战略决策的效率和战略执行的连续性，太多CEO反致缺失“真正的CEO”。[!--empirenews.page--]

华为半年期轮帅制在国内企业中为“第一个吃螃蟹的人”，但也并非孤例。比如欧盟，采用让三位连续的主席组成一个“triple-shared presidency”，一起主持1.5年的制度。“但欧盟决策效率之低已经被证明，此次欧债危机欧盟迟迟不能达成决策就是事实，这不，他们自己正向集权，如统一财政等政策过渡呢。”李培恩表示。

轮值“醉翁之意”是培养接班人？

“死亡是会到来的，这是历史规律，我们的责任是不断延长我们的生命”，华为延长“生命”最关键的就是能否“等”到另一个任正非。但谁能扛起重担，顶替任正非成为华为帝国真正的权威，业内人士认为，华为CEO轮值制度或只是过渡之举，主要是为了选拔未来接班人的一种策略，最终还是应回归到传统CEO体制。

“任何企业都需要一个真正意义上的领导者，中国也不例外，‘轮流坐庄’，一定是一个过渡模式”，深圳市基业长青管理顾问公司首席顾问、华为原主管人力资源的副总裁吴建国表示，从轮值CO O到轮值CEO，已经体现了华为接班计划的循序渐进。

从EMT成员在经历了八年轮值后，于新董事会选举中多数被选上，又在董事会领导下的开始轮值CEO。这让人联想到G E公司的接班人计划———GE公司C EO皆出于其纽约总部设克劳顿管理学院，即其高级管理人员培训中心。G E每任CEO上任都要先拟选100位接班人，将其先放基层，再由基层向上提拔，最后选到机关任职，做最后的候选人。选拔历经15到20年，其间100位候选人名单会有很大变化，不封死，但看变化与需要。这与华为现行制度有异曲同工之妙，轮值CEO胡厚崑(微博)和当值CEO徐直军就是个很好的说明，他们都曾是E M T的成员，前者为主管销售与服务副总裁，后者为主管战略与市场副总裁。此外，任也在《董事会领导下的CEO轮值制度辨》中表态，“选拔其中某个优秀者长期执掌公司的经营，这对拥有资源，以及特许权的企业，也许是实用的。”

那么，任正非是像G E前任CEO杰克-韦尔奇正在走一条马拉松式的接班人交接路？但倘若醉翁之意在于培养最高领导者，为何任职期仅设为短短六个月呢？这个期限也只够考验出“储君”们在解决短期或日常经营中出现问题的决策能力和领导力。再者，与G E很大不同之处在于，G E的C EO一定来自内部，而华为却没有这样的军规。“华为的接班人并不一定会来自内部，来自外部的可能性依然存在”，吴建国认为，任何组织在时机未到的时候，都不能直接宣布候选人来自外部，否则内部人才会失去动力，即使未来确定的时候，也一定会采取“内外部机会均等”的模式。

因此，旨在通过C E O轮值制来解开华为接班人之谜，恐仍是雾里看花。但无论花落谁家，“只是必须铭记，永续经营应是华为的根本使命，也应该是选拔接班人的最高原则”，李培恩表示。

专家见解

项目制或可弥补CEO轮值制短板

正略钧策管理咨询副总裁李培恩：从管理实践看，半年的C E O轮值还是显得时间太短，对于那些快速变化的行业(电子行业是典型)，我们一般将战略周期定为3年(传统行业为5年)，抑或可缩短至两年，咨询公司常用的管理模式———“项目制”或对弥补华为C EO轮值制周期短的短板有所帮助，它是一种短期、高强度、任务明确的协作管理模式，以此出发，若C E O轮值制度能结合项目管理模式(将公司日常管理化为一个个任务明确的项目)，或许不啻是一种创新的尝试，这也能一定程度上规避决策延续性不够、长期责任不明等缺点。