20年的掌门人讲述：余俊雄的3M之道[图]

北京时间4月17日（张月红）在当今的科技行业，我们看惯了企业高层的走马换将，如果一个人一生的职业生涯都在一家公司度过，从一个基层的销售代表，做到全球的执委、一个大区的总裁，确是很少见了。
　　
　　3M全球中央执委、大中华区总裁、3M中国有限公司首席执行官余俊雄就是其中的一位。

1949年出生，1969年入职3M公司，到今天，他执掌3M大中华区总裁的时间已近20年。从一个小小的代表处，做到今天几千人的规模，设立了大中华区研发实验室，多条生产线，十多年的业绩强势增长……

在4月9日3M大中华区于上海举办的“3M千兆宽带入万家”光纤连接器操作大赛的决赛现场，3M全球通信产品部副总裁 John Riccardi先生在大赛致辞中对余俊雄表示感谢：“余先生从最早很小的一块业务，做到了今天非常大的事业部，他的贡献可以分两条线来看：一是创建了一支非常专业的中国团队，更重要的是，他要求团队了解客户、关心客户，为客户提供了最优质的服务。”

那么，余俊雄本人是如何总结自己的职场生涯的，他做了哪些关键的决定使得3M从一个小小的代表处做到了今天的规模，或者说他执掌大中华区的近20年里，有哪些决定是他的得意之作呢？

3M大中华区电子与能源事业部副总裁丁泓禹(左)与3M全球中央执委、大中华区总裁、3M中国有限公司首席执行官余俊雄(右)

得意之作一

“得意之作不敢当啦，但的确有一些决定我是比较高兴的，今天是通信事业部的活动，我还是讲讲侧重通信这块的。”

3M在1984年进入中国市场，最早的几年处于准备和潜伏期，真正开始起步是在1993年，余俊雄受命开拓中国市场，那时候他的办公室还在香港。事隔几十年，他的回忆仍然清晰：“那时候，我记得我们在上海的办事处要搬家，装电话还要特别拜托人来装，费用要5000块，5000块哦！那时候的5000块可是相当昂贵的，当时的香港装电话才20块钱一户，邓公讲要改革开放，电话都打不通，怎么开放。外商投资也是不可能的，所以当时我认为，发展经济第一个先发展起来的一定是通信，虽然我当时对大陆市场还不是很了解，但那个时候我毅然决定要做通信。”

20世纪90年代初还没有发展光纤，3M首先投入去做的是铜缆。果然不出所料，生产线投下去没多久，生意就来了。现在虽然迎来了光进铜退，但铜缆仍有很大的用武之地。

“现在想来我最爽的就是能够先客人之忧而忧，也就是因为这个决定做得对，除了有生意之外，客人也感到高兴，那个时候的光景，我们虽然不敢说朝南坐，但客人是在排队等你供货。”

得意之作二

有了“先客人之忧而忧”的思维方式，余俊雄随后作出的几个重要决定都遵循了这一原则。改革开放之初，国内引进了大量的外商设立生产线，那么接下来会需要什么东西呢？当时已经建了很多工厂，想到工厂的东西需要运出去，原材料需要运进来，那么很明显——修路。

作为一家制造业公司，3M当然不会直接去铺路，余俊雄看到了其他的东西：高速公路上最需要的东西就是反光标志，他说：“早期中国大陆用在高速公路上标志的反光原材料都是美国运来的，只是最后的成品在中国完成，反光材料都要靠进口，真是贵死了。”

所以，除了通信，3M早期在中国最主要投资产品线还包括高速公路上的反光标志，今天，这些反光标志不仅用在高速公路上，也用在汽车的车牌上、大卡车上，他很自豪的说：“现在国内的反光标志，虽然不敢说都是我们3M做的，但大部分都是。

得意之作三

说到这里，余俊雄兴致勃勃，他拍拍坐在身边一位记者同行的肩膀：“好小子，第三个决定，如果你是我，要发展经济，第三个投资方向你会想到哪里。”

当然我们不是他，无法立刻猜对，他开始循循善诱：“工厂建起来了，用来运东西的路也修了，接下来每家工厂都会用到的东西是什么呢？”

电，每家工厂都会用到电，当时也盖了很多电厂，但电厂的电输送出去的话，需要输电、配电。电厂的电一般都是11万伏出来，到了家庭是220伏，当中经过各种变压和连接，每个电缆越靠近电厂前端，电压越高，保护的东西就不是用胶带缠起来了，所以3M当时投资的第三条产品线是电缆附件。

因为面对的是通信类媒体，他回忆的主要是电力和通信业务领域的最早投资，另外需要补充一点，随着3M对能源的投入加大，去年对电子、电力与通信事业部进行了重组，目前是电子与能源事业部。

本土化的创新团队

除了业务方面做到先客人之忧而忧，在客户还没想到的时候就提前投资，在客户发现有需要的时候，已经等在那里。余俊雄说，在他执掌大中华区20年的时间，最有成就感的是建设了一支本土化的创新队伍。

由于铜缆最早是在美国发明的，通信类产品国内基本靠进口，但慢慢的，当时的中国电信也有了自己的风格，所以单靠美国进口肯定不行。

虽然最早进入中国市场的一批外商也谈到了本土化，但很多人把外国的东西拿到中国生产当成本土化。余俊雄认为，本土化是为了迎合本土客户的需求，让技术、产品和服务都符合本土客户的要求和需要，做到生产本土化、技术本土化，更重要的是人才的本土化。

他说：“要迎合本土客人的需要，靠老外肯定是不行的，一定要靠中国人，还得是土生土长的中国人。”

今天，3M中国几乎清一色的中国人，唯一一个短期留驻中国的老外，也即将任期结束，接班的是中国人。3M上海的通信研发中心也是整个亚太的研发中心。

创新文化是一个活体

今天，对 3M创新文化的研究有的甚至被编成教科书，余俊雄反而说：“文化不是创新的，文化就是一个活体，它是会成长的，我们不能说3M的文化就是创新，新员工进来就一定要创新啊，我们要做的就是打造一个创新的氛围”。

打造一个创新的氛围，说起来容易做起来难，余俊雄举的例子都很小，但这时候的确能看到细节决定成败。“比如说，当员工有新点子的时候，作为直属领导一定要听，当意见好的时候，你要采纳，有效果的话，大拇指要翘起来，给予肯定”。[!--empirenews.page--]

“如果员工有新点子去跟领导讲的时候，领导说‘不行啦，我们以前试过啦’那原本兴冲冲跑来的员工就很没趣了。更糟糕的是，如果有位销售想到了一个有关市场的新点子，他的直属领导却说‘你搞这么多飞机干嘛，你是销售，卖好你的东西就好了嘛。’那这样的话，你让人家创新，创个鬼嘛。”

按照他的总结，打造创新氛围要给员工提供充足的时间和空间，不能让员工一天到晚忙得连轴转，连思考的时间都没有。更重要的是，员工的想法不仅要听，而且要给予积极的回应。所以领导的作用是非常关键的。

余俊雄继续补充说：“另外一面，你们听说了3M很多的成功案例，失败的案例听说的很少吧，但每一个成功的案例后面，平均下来，至少有五个失败的。失败的时候，也是打造创新氛围的关键时刻：如果员工失败了，领导在这里说“唉呀，你看，我不是早就说过不行了嘛。”如果领导这么讲的话，下一次，员工就算有点子也不会提出来了。因为少讲少错，不讲不错嘛。”

也就是，企业要有容错的机制，在3M，员工犯了错误，只要他是诚实的，即使犯了错，那也没关系，领导要包涵。“但是在3M，有的错误则是不能原谅的，比如说不诚实，欺骗公司是没得原谅的。只要诚实，哪怕接连错了五次，说不定第六次他就成功了。”

人的作用是最重要的

从个人风格来看，余俊雄有着鲜明的色彩，他在演讲台上，双手挥动着、不断打着各种各样的手势，眉毛也一上一下地舞动着，声音抑扬顿挫、激情洋溢。他对着台下32位光纤连接器操作大奖赛的分站冠军说：“兄弟姐妹们，3M光纤连接器我们不敢说零故障，但故障率非常低，要做到这一点不仅要有很好的材料、很好的制造、最后最重要的是人，不光是今天来到现场的32位分站冠军，还有你们的同事，我希望你们把自己的经验和知识传授给你们的兄弟姐妹。”
　　
　　很难定义他说话的风格，因为是香港人，他仍然把“运营商”称之为“营运商”，把“客户”称之为“客人”；由于长驻上海，他在讲话时还会冒出来几句上海话：“烦都烦死特了”；另外，他的语言里还带着几句颇具90后风格的色彩“最爽的是……”“创个鬼嘛”“好小子”

另外，他在讲到某一点的时候很喜欢举例子证明，在记者问起通信产品线近期的研发方向时，他又提起3M在4G基站方面的创新——4G基站所用的天馈线接头。以前天馈线接起来是用胶带的，先用铅笔绕几圈，然后把两截天馈线对好再缠胶带，非常不方便。所以3M就发明了一个小套盒，两截咔嚓一下接起来，客人非常满意。但过了一段时间发现，天馈线接头在室外经过风吹雨打日晒，有漏缝，导致话质不好，虽然不至于影响到终端用户的使用，客人也觉得这个方法相比之前已经很好了。

余俊雄说：“做企业的嘛，旧的东西坏掉了可以换新的，既有新的生意可以做，客人也觉得很好了，但我们就是觉得不完美，一定要换一个新的东西。

后来，3M利用热胀冷缩的技术，先把热撑的东西套进原来的小盒子里，安装好再把中间热撑的东西抽走，那么这个套盒就开始收缩了，纹风不透的把两截天馈线连接起来。

他说：“我们就是要异军突出。”