软银是如何以小搏大、实现反转的？[图]

日本软银（Softbank）最近成为热点话题，因为其收购美国运营商Sprint的举动，声称要进军全球第一大移动运营商。而软银在日本市场的成功也早为人所称道。经过多年的发展，软银净增用户份额多次持续领先，收入份额接近行业第二名的KDDI，利润率在日本领先，

这是一个以小搏大，改变市场份额的成功故事。

说起孙正义的软银，国内很多人对它的印象是家互联网投资公司。软银确实对中国互联网公司进行了大量投资，如阿里巴巴、盛大、人人网、PPTV等。但其实从收入和业务结构上看，Softbank是一家电信企业。2006年，软银携Yahoo! BB大举进入移动通信行业时，近一半的营收来自移动通信业务。发展到今天，软银集团现在只有10%不到的营收来自互联网，其中66%的营收来自移动通信业务。

过去六年多，软银成功抓住了移动互联网发展的机遇，受益于移动通信行业的发展，真正把移动互联网的爆发转为自己的增长，其成功的基础是就其关键的移动通信业务Softbank Mobile("软银移动")。

与很多媒体传达给普通读者的感觉相反，软银移动的成功并非是一个奇迹或者精神意志力改造传统产业的神话传说，而是一个脚踏实地的管理带来业绩改善的平淡故事。

改造沃达丰日本

Softbank Mobile前身是软银集团收购的Vodafone K.K（"沃达丰日本"）。软银对沃达丰日本的改造经历了多个阶段。首先要说明的是，有很多报道认为，软银是依靠“低价格”或者“价格战”来打赢市场，通过推出“网内通话免费”来赢得客户的，这样的理解首先不符合市场事实。沃达丰日本作为市场份额最小的运营商，一直搞低价策略。但这样的低价竞争并没有给沃达丰日本带来多大的份额，反而将它推到了崩溃的边缘，3G用户增长缓慢，流失严重，也导致沃达丰集团对日本市场失去最后的信心，将沃达丰日本卖给软银收场。另外，全球绝大多数市场份额小的运营商，包括中国的运营商在内，依靠“网内通话免费”等低价策略都没有改变市场格局。这样的策略事实上是不成功的，它无法解释软银持续多年的在日本市场风生水起，更不能解释软银崛起背后的真正原因。

前iPhone时期

解释Softbank Mobile的成功要从Softbank的“输血、造血、发展”开始。收购之后，软银移动首先采取了四项措施：增强3G网络、丰富终端、丰富应用和优化营销和品牌。这几项措施在2006年至2008年间是整个软银移动转危为安的基础，并为软银接下来的发展带来了巨大的增长潜力。

——增强3G网络

在网络方面，软银在收购后很快就决定大力投资建设新的基站，来弥补网络建设和覆盖的不足，希望改变用户对软银网络差的印象。光2006年到2007年一年不到的时间里，软银就将基站数量翻了一倍多，从收购时的2万个站增长到2007年8月的4.6万个3G基站，这使得用户对软银的网络满意度得到了初步的改善。虽然用户对整个网络感知的优化直到2012年后才有了很大的进步，但是当时软银对网络的大幅度增加投资，确实对填补网络短板方面起到了正面作用，也一定程度上弥补了原来沃达丰对日本3G网络早期投资不足带来的问题。

这个目标并非十分容易实现，这直接导致软银集团投资巨增，在2006年资本性开支就增加到了3898亿日元，直到2008年才回落到66%左右。软银集团当时还面临用于收购沃达丰日本的巨额债务，这对软银接下来整体的财务压力很大，一直影响后续经营。

——丰富终端

在手机终端方面，软银大力调整原来沃达丰日本的终端策略。沃达丰集团的终端策略是全球采购，然后在全球各个市场推出相同的款式。这样全球化的策略在其他国家获得了成功，但在日本受到巨大的挑战。一方面，日本用户对手机的喜好非常独特，市场竞争导致销售的手机无论是外观还是功能性等方面都领先当时其他国家。日本的手机市场也被日本本土手机厂商占据，像沃达丰全球采购的厂商和机型在日本并不受到欢迎。第二，由于日本市场的手机都是移动运营商深度定制，参与手机的设计和开发环节，运营商自己可以决定一个手机的款式，也决定了这个手机的销量。

软银收购后，在手机市场上面临当时KDDI和NTT DoCoMo的竞争。软银一方面加强与日本本土手机厂商的关系，重新引入松下、夏普、东芝和NEC等本土厂商，另一方面也在尝试调整手机终端产品类型。当时NTT DoCoMo在手机定义上主打高速3G、游戏和音乐等功能特性，软银就转而在轻薄和外观色彩等方面下工夫。2006年，软银推出的可翻转的夏普905SH手机，厚度17mm的“超薄”705SH，还有2007年推出了911SH等手机都获得了成功。同时，针对当日本刚开始流行的“One Seg”手机电视，软银在机型款式上动作就快于另外两家。考虑到原来自己的手机产品线款式不足的问题，软银开始转而主打色彩。在2007年春季新品发布时，软银的手机款式从2006年的4款，增加到了14款，加上不同的颜色，相当于有近六十种可供用户选择，一下子就超过了DoCoMo和KDDI，到2007年底，款式数量超过了另外两家，颜色是他们的两倍。软银的这些手机大多数都是为日本用户专门设计的，本地化和差异化的手机竞争策略得到了成功，软银在手机终端方面的落后被逐步赶上。

网络建设和手机终端这两方面的措施对于软银来说，相当于弥补之前的短板。在收购之前，沃达丰日本的流失率不仅位居第一，而且还是NTT DoCoMo的两倍。据调查，造成用户流失里最主要的原因，一个是网络覆盖，另一个是终端式样和款式不足。而软银在应用、资费和营销方面的改造则为软银提供了武器和弹药。

——丰富应用

在应用方面，软银先将手机门户的主页从沃达丰的改为自己的互联网网站Yahoo! Japan (雅虎日本)，不仅利用了雅虎日本作为日本领先的门户网站的优势，也为雅虎日本带来了新的移动用户和流量。这改变了沃达丰原来在全球部署的Vodafone Live!模式，同时也与日本另外两家运营商的i-mode和EZ-web模式不同。在当时那个“围墙花园”时代，软银把自己的互联网内容与移动通信结合获得很好的效果，手机门户切换以后，手机用户的日访问量就增长了一倍。[!--empirenews.page--]

除了进一步将Vodafone Live的品牌和模式更加本地化，与i-mode和ez-web更加接近之外，软银还在手机上内置雅虎日本主页的一键启动按钮。这获得了更大的成功，推出一个月后，光用户在雅虎日本手机门户上的每日搜索量就增长了三倍，新手机门户每日页面浏览量增长到了过去的八倍，首页增长了三十多倍。当然，这些成功的优势，在智能机时代，又变得十分棘手。

——营销、品牌与渠道

在营销方面，软银主要是重新建立品牌形象，优化渠道和销售，调整资费等一系列措施。在品牌形象方面，日本整个电信市场竞争比较激烈，营销水平也相对比较高，软银大胆、激进的营销取得了很好的效果，而当时借以改变格局的还是依靠电视等传统媒体，而非很多人想到的互联网媒体。在这方面，软银对用户的理解就发挥了很大作用，连续推出的几个新的电视广告都排在用户喜好的前列，这提升了软银新的品牌形象。

在渠道方面，软银不仅新开不少自有门店，还特别加强了代理性渠道的合作。比如大型的零售商，2007年上半年软银合作的大型零售商数量就增加了25%，销售占比增加了一倍。作为弥补自己渠道不足的重要手段，经过几年的努力，软银通过代理销售的比例已经高于整个市场的平均水平。到2007年夏天，软银销售门店的数量增加了25%，销售柜台的数量增加了45%，数量和质量上的提高为软银销售能力的提高奠定了扎实的基础。同时，除了将移动业务与现有的固网、宽带业务进行产品融合之外，软银还将移动通信业务的B2B销售团队和原来固网、宽带的销售团队整合，加强了对企业客户的销售能力，这也为软银在企业客户销售方面的领先打下基础。

在资费套餐方面，软银采取的是调整优化策略，整个策略的核心并非只是低价，更重要的是简化资费结构。

一开始，软银新推出了三个新的套餐体系：金色套餐、橙色套餐和蓝色套餐，都以简单为主要特点。随后软银在三个套餐成功的基础上，结合携号转网期间推出的一些促销，在2007年1月正式推出了著名的白色套餐(White Plan)，依然以简化和易于理解为设计的核心理念。白色套餐的设计上主要是建立三个卖点，第一是，低月租，980日元的月租远低于其他两家，大幅拉底了整个市场的月租价格水平。第二是凌晨一点到晚上九点之间，网内通话免费。第三是非免费的通话时长，每30秒21日元。2007年3月，基于白色套餐，软银又推出了“Double White”，用户付两倍的月租，晚上的通话费就可以减半。Double White推出不久，2007年5月，又发布白色套餐的Family Discount 24，通过给白色套餐提供家庭内部通话免费，扩大用户基础。

这一系列秉承简化和易于理解的套餐设计理念走在市场前列。在2007年发布时，白色套餐就占了17%的用户，到了年底，57%的用户使用白色套餐，而2008年初，65%用户都使用一个相同的套餐——白色套餐。从数据上看，白色套餐发布之后，软银的MOU(月平均用户通话时间)并没有出现大幅度的上升，说明“网内通话免费”虽然在市场营销上取到了一些效果但用户并没有因此多打电话，这也说明并不是用户入网的首要因素。而从各个套餐的数据来看，用户转入普通白色套餐后，MOU的增加很少，而真正增加通话量的是Double White，可见网内通话免费的真实效果并没有高峰时期半价有效果。同时，这也说明软银在一个套餐上衍生出不同的产品，成功地卖给不同的客户群。

像软银这样的运营商采取低价进攻时，一要防止相对强大的竞争对手建立的防御壁垒，很多产品设计上的不可复制性在竞争对手看来十分脆弱，并不能带来持续的竞争力。另一方面，单一依靠低价的市场策略，只会带来一时的市场热点，而往往各方面的短板和缺陷会让低价带来的营销效果变成昙花一现。而上述在网络、手机终端、资费套餐、营销、渠道等方面一系列的改进措施是真正让软银转危为安，走出沃达丰日本困境的基石。

在软银的网络、终端等方面改变后，软银的用户开始加速增长，而新的品牌广告、新的资费推出之后，在2007年5月，软银的月净增用户数量超过了KDDI，成为当月日本净增用户份额第一，软银也正式进入了上升期，连续多年净增用户份额基本保持市场第一。

软银在引入iPhone前，就已经成为日本市场的领跑者，这进一步说明软银并非只靠iPhone改变局面。而在2008年软银走入iPhone时代后，到2009年日本iPhone用户开始放量增长，软银前期打下的基础发挥了巨大作用。可以想象，如果只靠iPhone，而没有前面的基础，软银会面对什么样的局面。

应对智能机这枚硬币的两面

而以iPhone和Andrioid为代表的智能机时代，完全改了日本市场，也让软银进入了一个完全不同的阶段。智能机对日本用户的手机购买和消费习惯产生了很大的影响，iPhone 3GS作为一款“舶来品”不仅登上了日本手机销售榜，而且持续的时间超过了一般的手机生命周期。iOS和Android这样的智能机操作系统，虽然对日本移动运营商一直维持垂直一体化的定制模式是一个巨大的挑战。但是软银显然没有在全球电信业巨变中怨天尤人，也没有陷入对“哑管道化”的深层次思考中，而是看到了新的商机，开始发力智能机。

软银在2010年夏季新品发布时，智能机的占比还很低，也低于另外两家竞争对手，而到了2011年夏季，不仅智能机占了多数，而且比例远超另外两家。2011年，软银超过90%的新产品都是智能机，而NTT DoCoMo的比例是60%，KDDI的au只有43%。新品智能机，加上iPhone和iPad在日本的热销，软银依靠智能机不仅带来了新用户入网，还拉动了整个数据流量的使用。

智能机改变了整个移动互联网的生态，原来软银通过旗下互联网和移动通信业务结合，可以实现比较好的协同作用，比如雅虎日本的一键按钮。但智能机将这个模式彻底打破，虽然互联网来自移动端的访问更多了，移动通信网络上数据使用量更多了，但是两者间的联系越来越弱。在全球这是普遍的趋势，即使对于没有引进iPhone的NTT DoCoMo，智能机导致的“开放地带”使得i-mode也是一样的痛苦。对于NTT DoCoMo来说，i-mode上的内容和资源是其精心建立的生态系统，对软银而言，就是自己投资的互联网和内容企业，可能伤得更痛。软银原来规划打造“基础设施-平台-门户-内容”多个层次的业务体系也随之变得非常松散。[!--empirenews.page--]

但智能机开放的生态和App经济，使手机和通信服务的销售更加有利，这对于原来一直希望用优质的互联网内容吸引用户入网的软银来说，也是一个新的福音。在收购沃达丰日本时，由于DoCoMo和KDDI整个数据业务体系较为完善，相比之下，软银的数据ARPU(Data ARPU)要低30%。以NTT DoCoMo为例，当时99%的移动数据收入来自i-mode。而到了2011年，伴随着iPhone用户的增加，依靠流量的增长，软银的数据ARPU就和另外两家持平，同时软银也成为全球第一家翻越50%的黄金分界线，实现了数据收入超过语音收入的关键性逆转。收入结构改变背后，是整个行业的巨变。早在2007年，软银就制定了Internet Machine的战略，通过移动上网设备提高数据收入，来弥补整体收入的下滑，这个策略多年之后依靠iPhone才获得了成功。

智能机也带来了对网络的压力，2010年，为了提供数据用户的网络覆盖和体验，软银又花费了4000亿的年度资本性开支，超过了原来收购后初期的巨额投资。软银新的投资重点是增强高速数据网络和扩大网络覆盖，并通过微站等加强家庭和室内覆盖，来应对日益增长的数据流量压力。而这样巨额的网络投资，并没有很快结束。从2011年开始，软银集团连续四年用于移动网络的资本性开支并没有按原来计划回落，而是继续增加，这一方面得益于软银在2008年之后财务状况的改善，现金流压力的减轻，另一方面，软银也看到了数据流量背后的惊人的增长潜力。

我们也要看到，孙正义和软银的财务支持在整个软银移动发展发挥了巨大的作用，软银的宽带业务和收购的Japan Telecom在2006年前后盈利，孙正义很快就开始收购沃达丰日本。而收购沃达丰日本带来的巨额债务直到2008年，软银才开始逐步降低负债比，并开始改善公司的现金流。有意思的是，按原来的计划，软银收购产生的债务会在2014年前后全部偿还完毕，而现在的软银已经开始收购Sprint的计划。从财务上说，这只是当年一系列故事的另一个翻版而已。在这背后，我们能看到孙正义的财务管理和融资能力，以及投资者对其的信任，这是孙正义和软银集团给软银移动输血的真正源泉。

纵观：从强调本地化到融入全球化

显而易见，整个软银的成功是截然相反的两个故事。

在前半段，软银贴近日本用户，依靠本地化，战胜了失败的全球化并获得成功。那时的日本市场，无论是手机还是业务模式都领先全球，手机无论是外观、功能还是业务上都让其他国家望尘莫及，DoCoMo建立的i-mode更是当时全球电信行业的标杆。有意思的是i-mode曾经代表一个成功的日本模式，全世界的移动通信行业各家企业都模仿并建立了类似的模式，如中国移动的移动梦网和沃达丰的Vodafone Live等。但由于日本用户对内容和产品的特殊需求，让i-mode自身的全球化推广举步维艰，i-mode作为一个产品并不成功。

而在智能终端时代，苹果、三星都能登上日本手机销售的排行榜，日本用户享受着与全球其他地区类似的数据业务和产品。产品的成功取代了模式的成功，这是一副截然相反的画面。软银决然地加入到iPhone为首的智能机洪流中。

在软银收购Spint的计划里，软银内部估计在2014年到2017年间，双方联合的手机终端采购就能节省下7.6亿美元左右，是双方合并在运营开支方面带来最大的好处，也是软银极力想向Sprint股东们证明的。

我们依稀在这里又看到沃达丰日本淡去的背影，这一次，软银又用全球化挑战本地化。而日本作为一种模式已经融入全球电信和移动互联网行业的大趋势之中，这是“日本例外主义”的消亡，也是日本经验融入全球经验的过程。这个世界也许没有变平，但是全球电信业和移动互联网行业已经变得十分扁平。