去电信化之魂：一个公司 两种制度

香港、澳门回归祖国是邓小平提出的“一国两制”伟大构想的成功实践。在市场环境日趋复杂、移动互联网迅猛发展的今天，我国电信运营商要实现更好的可持续发展，能否借鉴“一国两制”的构想，进行“一个公司，两种制度”的探索和实践呢？笔者认为，“一个公司，两种制度”是我国电信运营商推进企业转型、加快移动互联网创新业务快速发展的客观选择，也是企业更好地适应内外部市场环境变化的客观要求。

我们先看看中国移动无线音乐基地。该基地2006年3月成立，短短几年时间取得了巨大的成功，成为全国最大的无线音乐平台，合作伙伴达到1000家，收入成倍增长。其成功的最大原因就是拥有更大的自主权。随着无线音乐基地的快速发展，它从四川移动剥离出来，至2009年下半年几乎完全独立成一个部门，成为一个面向全国用户的无线音乐基地，实行全网统一运行、统一管理、一点接入、全网服务，实现无线音乐内容集中管理，所有音乐内容由设在四川的音乐基地统一引入。更为重要的是，无线音乐基地在产业链合作、市场拓展等方面拥有更多自主权，真正独立运营。互联网企业的一个共同特点就是企业管理扁平化，由集权向分权过渡，各部门和员工拥有相应的决策权，这样做的目的是提高组织的灵活性和创新活力。中国移动一方面要防止腐败问题，一方面在创新业务管理上不要走回头路。如果又实行基地管理由集团控制的收权模式，则与创新发展的放权模式背道而驰，不可避免地会抑制基地的积极性和创新性。

如果集团仍实现收权管理，结果会如何呢？不妨看一下曾经拥有辉煌的MySpace。鼎盛时期，MySpace拥有的用户超过1亿。2005年7月，MySpace被默多克的新闻集团以5.8亿美元重金收购。但MySpace被收购后的发展却不尽如人意：2008年，MySpace全球用户数被后起之秀Facebook超越；2011年6月，新闻集团以3500万美元将MySpace卖给了广告公司Specific Media。昔日的社交网站老大MySpace走到今天的地步，失败原因有很多，如创新不足、客户体验不佳、战略定位摇摆不定等，但其根本原因是新闻集团用传统媒体的管理模式来管理新兴互联网企业，使得MySpace缺乏独立性。被新闻集团收购后，很多事情不是MySpace说了算，而是默多克及其旗下的数字新媒体部门说了算。MySpace的创始人有想法时，需要准备方案说服上头和各部门配合，不仅速度慢，创新也容易夭折。默多克用传统媒体模式管理MySpace，干预过多，对其收入的考核要求过高，导致MySpace创收压力巨大，为追求短期的广告收益而忽视产品创新和客户体验，缺乏活力，管理层频繁更换，员工纷纷离职，其失败不可避免。

我们再看看，近几年来，我国电信运营商加快转型步伐，不断推出诸多新业务，如即时通信（如飞聊、翼聊等）、移动视频、手机阅读、手机游戏、应用商店（MM商城、天翼空间、UniStore）等，但鲜有市场成功者。为什么？笔者认为，主要是由于电信运营商仍是用传统模式和传统运营人才在经营管理创新业务，缺乏互联网思维，在机制、体制、运营管理等方面缺乏活力。

从中国移动无线音乐基地曾经的成功和MySpace的失败可以看出，传统业务与互联网新兴业务的管理模式是有差异的。必须让新兴业务部门独立运营，拥有更多的自主权，而不能干预过多，唯有如此，新兴业务才可能取得成功。

当前，我国电信运营商正全力推进企业转型，转型能否取得成功，很大程度上取决于移动互联网等创新业务发展能否取得突破。笔者认为，实行“一个公司，两种制度”成为必然，其内涵主要包括以下几点：

1.无论是传统业务还是创新业务，都是在一个公司下运行的，对外代表公司的形象。

2.两种制度是指传统业务运营模式和创新业务的运营模式，它们相对隔离，独立运营。

3.创新业务运营模式不同于传统业务运营模式，按照互联网思维创新运营管理模式，创新业务主体拥有更多的自主权和灵活性。

4.这两种模式是相互并存的，也是长期并存的。

传统业务仍是电信运营商生存和发展的基础，面对激烈的市场竞争和客户需求的变化，传统业务运营要更加注重客户导向，坚持市场化和差异化，以构建良好的运营体系，提高竞争力。而创新业务发展决定企业未来，创新业务发展应遵循互联网经济规律，坚定“去电信化”之路，可以探索民营化的运营机制，实现“特区”独立运营、自主决策，母公司只在股权结构、重大人事任免等方面对“特区”进行监管，放手让“特区”按照互联网规律开展运营，进行机制体制创新和文化创新，打造一支一流的互联网创新人才队伍。