谈谈张瑞敏和任正非

如果你有机会仔细去看海尔和张瑞敏，刘步尘老师的很多判断显得有些武断或者仓促（漏洞太多，就不逐一纠正）。海尔从国际化，全球化到网络化，以七年为一个单位规划自己的战略，每一次战略实施背后都是对企业组织结构的调整。尤其是在网络战略阶段里，我相信海尔的变革程度是中国的大部分制造型企业无法想象的。把生产制造互联网化，这本身就是在为海尔的未来做准备。因为，在社会化生产的未来，我们能隐约感觉到组织或者公司的定义面临着毁灭，但是又无法准确知道未来生产的具体形态如何。能做的，只能是让组织跟着时代走。从这个角度来理解张瑞敏说的“没有成功的企业，只有时代的企业”，也许更透彻些。

如果说任正非是从市场的角度看不到明天，为企业的未来积极准备的话，我想张瑞敏应该是从组织的角度看不到明天，或者说他是从管理的本体出发看不到明天。

　　企业家是不是神，不重要

刘老师还说到了企业继承人的问题。首先，任正非的轮值CEO是好还是坏呢？这尚待讨论。难道这么做就是确立接班人的最好方式吗？他这么做就真的是为了寻找接班人吗？我想如果不问任正非本人，我们都不敢断论。我也看过很多媒体问过张瑞敏这个问题，这也是海尔被媒体质疑最多的。

我在此想先指出一个错误的认知：我们可以崇拜日本的三大管理之神，可以崇拜亨利·福特，可以崇拜韦尔奇，为什么对国内企业家就要换一个标准呢？且不说张瑞敏是否到达了日本那三大管理之神的境界，单说他做海尔的神，有什么不可呢？我觉得刘老师说的是废话，要说中国最高调的政教合一的企业领袖，非马云莫属。阿里有什么不妥吗？

我觉得神不神的不重要，重要的是企业家和企业的契合程度有多高。华为是一个知识密集型企业，而海尔根子上是制造业。属性不同，员工素质不同。泰勒的科学管理被IT工程师嗤之以鼻，可就是对制造业的生产人员有用。海尔的根子扎得低，同时还要适应高举高打的网络化时代，谁来承担这个鸿沟黏合者的角色呢？显然只有张瑞敏。黏合鸿沟的方法只有一个，让组织变化起来。而变化起来的方法也只有一个，用管理理论为自己的变革奠定根基。

听张瑞敏讲话的人都有一个感觉，跟在大学课堂一样，他旁引博证、思路清晰。很多时候，一个理论要强调多次。后来我想了一下原因，他面对的不是谷歌的工程师，而是一群正在努力从流水线往互联网里面跨越的生产者。

张瑞敏不是海尔厂的厂长，而是一个为制造业寻找未来的企业家。很多时候，他需要扎实的理论来开导自己的员工。没有理解，就谈不上变革。

回到张瑞敏接班人的问题，我觉得这不是问题，更应该说是猎奇。张瑞敏就是张瑞敏，他做好他这一代人的事情就好了。很多事情都是自然而言的。

总之

我觉得把任正非和张瑞敏比较毫无意义。我眼中的中国企业界三大教父：张瑞敏，柳传志和任正非，他们各有各的特点。张是未来走进商学院教材的人，柳是将中国政治在企业治理中运用最好的，任则是带给西方商界最大危机感的。