华为任正非：如何创造让全世界都畏惧的企业？

　　一位狂人领袖 推华为上颠峰，两度抗癌、抗忧郁

21ic通信网讯，他让思科尊敬、让苹果害怕，但他却是最怕死的领袖，怕输的任正非，如何创造让全世界都畏惧的企业？

极少公开露面的任正非，25年第一次接受媒体采访，地点选在与华为友好的纽西兰，会中对于美国长年以国家安全理由封杀华为，重炮提出反击。(来源．达志影像)

2003年，全球最大网络设备公司思科（Cisco）在美国控告华为侵犯知识产权，起诉书多达七十页，赔偿金额是个会让华为从此从地球上消失的天文数字。

当时华为已经逐步走出海外，把产品卖到美国与世界各地。“思科只给了我一个PDF档，告诉我take it or leave it（接不接受由你），”被任正非派到美国处理法务的郭平苦笑。原本任正非给他的指示是“尽全力达成和解”，但在看完思科的要求后，“我们决定，即使死也要战死，不能举着白旗被人打死，”郭平说。事隔十年，郭平目前已成华为三位轮值CEO之一。

一个产业龙头向当时才冒出头的华为宣战，道理很简单，意识到华为技术、价格双双产生威胁之下，如果不铲除，将会是可怕的后患。思科的眼光很精准，华为的确在十年后成为如芒刺在背的对手。

任正非一路低调，思科这一仗，彷佛亮剑，宝剑一出鞘就已被看见，再也收不回来，只好一路向前冲。

“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样，才存活了十年。”说这话的，是世界五百强企业、全球通讯产业界龙头，华为创办人任正非。

根据《华尔街日报》（The Wall Street Journal）2012年的估计，华为如果上市，市值大约在293亿美元左右，持有1.4％股份的任正非，身价至少在4亿美元以上。

这个数字虽称不上超级富豪，但他却是许多欧美厂商的梦魇。早在十年前，思科执行长钱伯斯（John Chambers）就称他是“令人尊敬的对手”。当昔日的网络通讯巨头：摩托罗拉、阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子纷纷面临衰退危机时，他所带领的华为不断逆势上升，未来五年，年复合成长可望续冲10％。

“自华为成立之日起，任正非就变成了一个怕死的人，华为就成为一个怕死的公司，‘活下来’成为华为最低，也是最高的战略目标，”任正非好友、《活下去，是最大的动力！》作者田涛说。

他敢闯！从外商不屑的市场切入

乡村包围都市，“不要脸才能进步”

任正非创业的年代，中国的电话普及率比非洲还低，一千家通讯相关厂商无一有自主研发能力，只能做贸易代理，整个电信市场被欧美日七家跨国企业霸占，想在家里装一支电话，得花上人民币五千元、等上九个月。

创业之初，五十多个研发人员挤在一间破旧的办公大楼，吃住生活都在一起。床垫挨着床垫，与厨房、办公桌都在同一层楼。包含任正非在内，所有人都没日没夜的工作，累了就直接躺在垫子上瞇一下，醒来继续做事，每人每天工作时间至少十六小时以上，甚至有工程师累到眼角膜都掉了，形成华为强调艰苦奋斗的“垫子文化”。

“不拚，就活不下去！”华为第五号员工、现任轮值CEO郭平回忆，当年任正非天天站纸箱上对着全公司员工精神喊话：“每周工作四十个小时，只能产生普通的劳动者，不可能产生科学家、工程师，更不可能完成产业升级！”“二十年后，全球通信产业三分天下，华为有其一！”

狂言发过了，还是得面对现实。东西做出来了，要卖给谁？北京、上海等大城市是七国联军的天下，根本没有切入的空间。解放军出身的任正非只好采用当年毛泽东的战术“乡村包围都市”，从外商不屑进入的边疆地带与小企业着手。

于是，海拔四千五百公尺以上的西藏高原、摄氏四十五度高温的新疆沙漠等地，都有华为员工的足迹。用低价与竭尽所能的服务换取市场，连任正非自己也提着产品，到处跑客户。他常说：“不要脸才能进步！”意思是，要放下自尊去挨客户指责，从中学习成长，不断鞭策自己向前。

任正非是无时无刻害怕着失败，甚至两度得过忧郁症的男人！

一九九二年，华为营收突破人民币一亿元，任正非却毫无喜悦，他在该年的年终大会上只说了一句：“我们活下来了，”就泪流满面到无法继续。研发有如一个无止尽的黑洞，不断吸干赚来的钱，边疆区域与小企业带来的现金流，远远不够支付打入二、三级城市。

根据IBM顾问提交给他的分析报告，当时华为的订单实时交货率仅50％，而国际顶尖企业的平均水平是九四％；库存周转率一年三．六次，同样远低于国际平均水平的九．四次。整体来说，华为的供应链管理仅发挥了二○％的效能。

这个数字让任正非大为震惊：“原来我们这么‘浪费’！”

他敢变！选在顺风时转型

导入西式管理，不合脚就削足适履

为了改革，他不惜砸下五年五千万美元费用，聘请五十位IBM顾问长期驻点华为，全面导入IBM的管理制度。在那个年代，这笔钱足够让王石、潘石屹等房地产商在北京上海炒作二十栋楼。习惯打游击战的中国员工无法接受制度化的西方管理模式，纷纷反弹，抗议“外国那一套不适合我们！”但任正非坚持：“我们是买一双美国鞋，不合脚，就削足适履！”

他在给员工的内部刊物上写：“我们一直在摸着石头过河，迟早有一天掉到河里……，华为还像是个生娃，幼稚得很，IBM已站在世界级的高度，一定要向他们学习！”“世界上最难的就是革自己的命……。”

长期研究华为、长江商学院院长项兵指出，大部分的企业都是等到危机发生才会产生动力或被迫改革，像华为这样，在顺风时会想要大刀阔斧的变化，“不要说在中国，连全世界都很罕见。”[!--empirenews.page--]

“他们对失败的害怕很强烈，求知的欲望又很饥渴，永远在问'世界第一流是怎么样做的？'”一位美系顾问说。

“老任是一个极具冲突性格的人，他的危机意识常让自己坐立难安，但真正面临困境的时候却又无可救药的乐观，”田涛说，任正非总是在春天的时候喊冬天，当真正遭逢危机时，他又能看到黑暗中的曙光。

与思科的诉讼最后无疾而终。思科所提出的证据，没有一样能让美国法院起诉华为，反倒让华为一夕之间在全球声名大噪，所有人都知道，华为就是思科头号敌人，“这给我们省下了几十亿美元的宣传费，”任正非说。也是从那一年开始，华为大举进军海外市场，海外营收占比，一路从10％以下，跃升到超过70％。

员工的支持是华为最大的成长动能，但中途也有人“下车”，甚至做出背叛的举动，任正非都咬牙接下。“人非圣贤，孰能无过，”任正非说：“我今天培养的是军队，不是盖庙请和尚，不能因为他做错了一两件事，就否定掉全部。”

他肯包容！接纳每个人的“病毒”

不要求员工完美，要求自己要有胸襟

他有个“藏污纳垢”理论：“每人身上都有与生俱来的病毒，当老板的不能要求员工每个都十全十美，一定要有包容万有胸怀。”

但当病毒威胁到公司生存时该怎么办？“这是要从组织着手，一个好的管理制度就是要有强大的消毒能力，要能够诱发出员工身上的好细胞，抑制癌细胞。当发病的时候，还要能自我修复，”田涛说。

挺过内忧外患的大危机，任正非更专注把心力放在建立制度上。华为的营运也在短暂下滑后直线上升，2010年以212亿美元的年营收首次进入世界五百强企业。

然而，当Fortune的记者问华为董事长孙亚芳对此成绩的看法时，得到的答案竟是“欲哭无泪”。

他不敢松懈！70岁仍满怀危机感

“企业战无止尽，往上游才吸得到空气”

过去华为总把自己当成土狼，遵循着欧美大狮子企业的脚步，捡拾他们所吃剩下的猎物，但当有一天，土狼成了狮子，要反过来带领整个产业前进时，意味着要再经历一次大变革。

年纪近七十岁、动过两次癌症手术，任正非深知，自己不可能永远领导华为。田涛在书中言道：华为也是一个没有功臣的公司，任正非不愿意给华为太多的负累，包括他自己。任正非更强调的是当下和未来。“任何人都不会被供奉在神殿里，老板也是。”华为一位高层主管说。任何人，只能看他现在的能力和贡献，在华为，“过去是一张白纸。”

二○○一年四月，在参观日本松下电器产业株式会社的博物馆现场，田涛提议华为也要建一座博物馆时，任正非坚定的讲：“华为不需要历史，华为要忘掉历史。”在华为，倒是产品展厅非常气派，不过，都是华为的新产品和“专利墙”，完全嗅不出一丝“历史感”。

因此，他从高层中选出三位战功彪炳的猛将，担任轮值CEO，每半年一次，担纲他的角色，对公司做出重大决策，他自己则隐身幕后。

任正非训练的方式，第一就是砍断他们手脚，让他们失去作战能力。“带兵打仗上来的都有个毛病，看下面的人做不好就拿枪往前冲，这样永远无法从制高点思考全局，”田涛解释，领导者应该要把手脚寄放在下属那里，要做事时，让下面的人去做，不要什么事情都自己来。

第二，就是训练脑。任正非会定期召集这些高阶的干部，开“战略务虚会”。务虚就是务实的相反，只谈抽象的策略，不谈具体作法。

“一个好的领导者应该要多用脑、少动手，让脑袋变得畸形的大，每天坐在云里雾里，喝着咖啡泡着茶，说一些不咸不淡的话。”田涛说：“但这些话，三年之后就会变成原子弹！”

这个做法同样是来自于任正非的危机意识。因为害怕失败，他得要不断思考，以及预测未来的发展，未雨绸缪，不能只专注眼前的琐事。

“通讯产业就像一场打不完的战争，你得拚命往上游，才能呼吸到一点新鲜空气，”任正非说。

“恐惧造就伟大，如果没有与你成长所相伴随的那种不安全感，那种始终追随着你的不安的影子，在一个猝不及防的打击面前，你的安逸，你对危险的麻木，会导致组织快速的崩溃掉。”

“我们生存于一个丛林世界，每一天，每一时，每一刻，实际上都在被危险所包围着。如果你不始终保持对危险的警觉，变得麻木、麻痹，危险可能就会悄无声息的，由一个黑点变成黑影，由一个黑影变成巨大的威胁，笼罩在组织的头上，所以，战胜恐惧，战胜不安全感的过程，其实就是企业走向成功的过程。”

这一个“怕死”的领袖，靠着如狼般的敏锐嗅觉与对环境的危机意识，创造了一家让全世界都害怕的企业。

【延伸阅读】

谈　开放的心》

华为跟别人合作，不能做“黑寡妇”。

……内心要开放一些，谦虚一点，看问题再深刻一些。

不能小肚鸡肠，否则就是楚霸王了。

谈　管理授权》

由前方指挥后方，而不是后方指挥前方。

机关是支持、服务和监管的中心，而不是中央管控中心。

谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。

谈　批评文化》

我认为人是怕痛的，太痛了也不太好，像绘画、绣花一样，细细致致帮人家分析缺点，提出改进措施来，和风细雨式最好。

我相信只要我们持续，比暴风急雨式革命更有效果。

谈　服务客户》

我们一定要做商人。科学家可以什么都不管，一辈子只研究蜘蛛腿的一根毛。但是对我们呢？

我们只研究蜘蛛腿，谁给我们饭吃？

因此，不能光研究蜘蛛腿，要研究客户需求。

【延伸阅读】狂人温柔一面！ 忧员工安危，他要主管全天不关机

低调任正非几乎未曾受访，以下为他十多年老友田涛书中揭露的第一手观察。

员工，是任正非最大的资产，[!--empirenews.page--]

华为的客户遍布一百五十个国家，每一次的飞行，任正非一颗心都悬在空中……。

飞机起飞十二分钟后，开始剧烈颠簸，几乎是直线式的向下俯冲，崇山峻岭闪电般的从窗外掠过，任正非全身肌肉在发紧，旁边坐着太太与女儿，空姐发出紧急通知………。

几分钟后，飞机迫降在首都机场，停机坪上，十多辆警车、消防车灯光闪烁，如临大敌。“谢天谢地，总算又活过来了！”任正非自言自语道。此时他的神经依然紧绷，脸色腊黄。

十多天后，同样的空中惊魂再重复了一次。从开罗飞往多哈，飞机忽上忽下，恐怖的来回颠簸，似乎是驾驶舱失灵了。惊恐的任正非在飞机迫降后原本打算取消航班，但一位同行者说：“生命很脆弱，只求活在当下，活好每一天。”于是，两小时后，任正非换乘另外一家航空，继续多哈之旅。

华为在全世界十多万名员工，每天飞在天空上者不知多少，包含任正非在内所有高阶主管一年的飞行次数至少一百次以上，任正非要求所有高阶主管二十四小时开手机，全世界任何角落只要有一架飞机出事，一定要通知他上面有无华为员工，若有，一定动员高层处理。

“好消息我不想听，坏消息我一定要知道，尤其是关系到员工生命安全的大事，这些可都是为了公司在奋斗的奋斗者啊！”他曾含着眼泪对华为的高阶主管这么说。

这是任正非，一个用亲身经历去关心员工处境的老板。

（摘录整理●林俊劭）

书籍简介＿活下去，是最大的动力！

(破解全球通讯龙头中国华为的核心密码)

作者：田涛、吴春波