华为的生死哲学：20年靠一帮蒙古将军

21ic通信网讯，今天的任正非在很多场合的讲话充满了哲理性、形象性，不管外国人、中国人听了都是满堂喝彩。早年的他并不是这样。华为20多年来成长最快的是谁？是任正非。任正非不是什么天才、大师，他的成功是被逼出来的，他是一个慢慢摸着了石头的任正非。

对华为前十年所谓的“狼性文化”，社会有误解。

华为向狼学习的三个品德：敏锐嗅觉，早一些感知客户需求、技术进步；不屈不挠，正是硅谷精神；以群为组，实际就是团队合作。华为从没提倡过狼性的凶残。

西方各国是怎么崛起的？根本上在于他们倡导清教徒精神，其实就是奋斗精神。海盗精神、贸易利益驱动使西班牙、葡萄牙曾经统治了大半个世界。贸易精神归根结底就是冒险精神，这个精神消失了，西、葡的霸主地位又被更具冒险精神的法国、英国所取代。

华为是怎么崛起的？国家背景？我们的国有企业在全球开疆拓土，有几个获得了成功？窃取美国技术？偷来的技术能带来持续的辉煌？

华为25年，是危机纷至沓来的25年。一部华为发展史，是一部危机管理史。任正非就是“摸着石头过河”过程中那个走在最前面的人，充满了活力，克服了一个又一个困难。说到底，这是一种精神力量的比拼。

所以，一个企业在早期发展中不要怕混乱，只要混乱程度不会导致企业垮台。企业还是要更多地强调活力、进攻精神、“狼性文化”。

“战士”也有自由的灵魂

世界三大洋中有300多万艘沉船，绝大多数沉船的主人和船员都是商人，而不是艺术家、政治家。商人与“冒险”这个词的联系最紧密。

军人也是一个冒险的职业。华为20多年的组织变革向军队学到了很多东西。

尽管我们今天处于一个高度透明、信息多元且分散的互联网时代，但只要你追求的是一个明确的目标——而且是数字化目标，军队中强调的效率、层级、权威性等等就都是必不可少的。

研究Google、Facebook你会发现它们核心的灵魂依然是执行。执行就要有权威，就要有层级，只是用不同的方式表现而已。

华为的成功是把秀才改造成战士，把15万名知识分子改造成拥有统一意志和同一价值观的奋斗者，这是它和军队相似的地方。

但华为员工又有很强的思想和个性。

华为的高层研讨会，上百个人讨论组织变革，辩论异常激烈。任正非提出一个观点，其他人可以说不对，可以直接提出反对。

统一的意志、自由的灵魂，这是一个好的组织要追求的目标。但要有自由的灵魂，就得允许和鼓励、甚至要培育整个企业“摸着石头过河”的文化与精神。

一旦形成这样的组织文化，对于提出的想法不管是对的、错的，都会得到尊重。

到了这个阶段，管理越来越规范化，组织链条越来越完备。这个时候的华为，“顶层设计”越来越多，但“摸着石头过河”也应该越来越多。

一位西方的管理学家说：一个企业衰亡的标志，就是控制性越来越多，灵活性越来越弱。今天的华为强调在主干流程上要严密、严格，在接入流程中，要给基层管理更多的权力与灵活度。

那场华为高层关于组织变革的辩论所达成的共识就是强调建立一种文化氛围：变革首先要从基层开始——要推动不同的基层组织，包括个人，敢想、敢试、敢干。

华为轮值CEO之一胡厚崑说，既然允许大家试验，那么对试验的结果可以评论，但不能讲输赢。失败要包容，要敢于试错。

最高目标是活下去

今天的华为依然面临活下来的问题。

华为事实上已是全球通信制造业的领导者，但却面临更大的挑战。

挑战之一：老大历来最难当，随时面临被颠覆的可能性。华为已经是行业的领导者，如何使这个地位持续下去？而且老实讲，当你从领导者的地位被掀翻的时候，可能老二、甚至老三都做不了。

挑战之二：做领导者就要给追随者指出方向，与追随者一起制定行业的游戏规则、技术标准、市场竞争规则等等。中国企业在这一方面没有太多经验。华为在过去5到10年参与到了这个行业的国际俱乐部，参与了许多规则、技术标准的制定，与同行共同竞技世界市场，也形成了很多合作。但那时毕竟还不是老大，毕竟还没有在肩上扛起老大的责任。

华为的最低目标是活下去，最高目标也是活下去，就是这个道理。

过去华为的成功，很大程度上是由行业特质决定的。第一，过去30年，在传统的制造业、工业领域里，没有哪家中国企业真正超越了西方企业；第二，过去30年，没有哪个行业像信息产业一样，在世界级企业纷纷垮台的同时层出不穷地出现爆炸式明星。颠覆与被颠覆，是这个行业的普遍现象。

阿尔卡特的总裁一生投资了两个行业——核电和电信，前者他根本就不用担心——技术变化不快，资源的约束性很强、政策管制也很强。但是阿尔卡特每天都在担忧后者，不知道明天会发生什么。

资源的无约束性带来了这个行业的创新不断，变化不断。任正非说是“河沙”与数学逻辑的组合，我说是资源的无约束性与人脑无边想象力的组合。

这个行业五年之后会是什么样？任说我不知道。但做企业就是时刻面对看不见的未来，过去如此，今天更如此，这个行业更加如此。

华为一定会倒，只是什么时候倒的问题；新企业一定要坚持，坚持了就会起来，以后可能就会成为小华为、大华为。所以才要充分地强调企业内部“摸着石头过河”，不要怕乱——只要乱还不至于带来崩溃。

　　围绕企业灵魂的顶层设计

企业发展到了一定阶段就要搞“顶层设计”。

华为的顶层设计——无论中式还是西式——都是在发展到十年左右的时候进行的。

华为的核心价值观是三句话：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。但早期的口号不是这样。为了活下来，就得成天跟客户交流，所以慢慢地摸到了第一块“石头”，那就是10年前华为的价值观：产品好、价格低、服务好，以客户需求为导向。

到了第十年，企业内部一片混乱，遍地狼烟，继续过度无序可能导致崩溃，于是出现了《华为基本法》。这是华为由原始积累期向基础性制度变革的一个里程碑，带来了华为的秩序与初级的规范化。今天读来依然震撼。那是一种东方、中国式的商业组织顶层设计。

中国当代企业史产生了两部重要文献：一个是上世纪60年代的《鞍钢宪法》，一个是《华为基本法》。柳传志、任正非一代人，身上有专属于他们那个时代特殊的浓重的政治文化烙印，管理思想自然也无法摆脱传统“道”“术”的熏染。

任正非的管理哲学说到底就是实用主义、拿来主义，并无创新。

　　20年来始终在一个行业里走，华为绝对是中国企业里的异类。这固然跟华为领导集团强大的使命感、理想追求有关，还有相当重要的一点是《华为基本法》的约束。《华为基本法》开篇就讲，华为永远只在通讯制造行业发展，而不涉足之外其他任何产业，不搞资本运作。

　　一帮秀才和任正非一起把华为逼上了华山一条道，25年来只干一件事。

只干一件事就能干出个卓越的公司？有可能，但只走一条道也很有可能会从华山上摔下去。可见顶层设计很伟大，也很可怕。

为了国际化，华为聘请洋顾问进行了第二次“顶层设计”。没有《华为基本法》，华为可能在原始积累成功之后陷入分裂和崩溃。但是如果没有IBM[微博]咨询顾问和其他咨询顾问们对华为所进行的西式的、以流程变革为核心的“顶层设计”，也不会有华为今天的全球地位。

华为成功靠的是精神比拼，但华为的全球化则是彻底向西方学习的结果。第二次顶层设计实际上是从道到术的全面西化的过程。

做企业的，尤其是做信息产业的创业者，在“摸着石头过河”的过程中，一定不可避免地要逼出你的顶层设计。中式还是西式，要看原始积累之后病根在哪里。

企业创业成功后，往往有一个通病，就是分票子、排位子、论功名导致大量内耗。这时候，企业的领导者要做一个道德选择，那就是要不要卸磨杀驴？

制度设计一个重要出发点就是要给战马套上笼头，让土匪变成战士。这其实是很不容易的人性挑战。面对着合伙人、副手、部下、功臣们——怎么分利、怎么排座、怎么论功这是血与泪的交战。

赎买政策可能是一个比较常用的方法，柳传志如此，任正非也如此。当年的万通六君子，最后分手其实就是四个字：赎买政策。在利益上做一个好的切割，通过赎买换来互相的妥协、让步，然后使企业步入秩序化、规范化的框架，是一种比较重要的选择。

当然还有很多选择，包括所谓人性魅力、情感交流等等，但这些东西如果没有实实在在的利益交换、合法合理的利益输送，都很难有效果。

这也是中国式的顶层设计更适合于企业从原始积累向规范化过渡的阶段的原因。中国企业早期制度性变革，面临最大的问题其实是文化和人性的问题。

这个问题解决了，之后要进行国际化，引入规范化管理，或者引入西方式的顶层设计不是不可以，但在国内，一些国际咨询公司对国有企业和民营企业的设计在实施后普遍失败。

　　我认为原因有几个：

首先，中国企业的文化基因是中国式的，西方管理理论、体系更多是在西方文化背景上形成的。中间有个嫁接与打通的问题。

第二，被咨询对象的决心、意志力相当重要。顶层设计带来的是组织变革，是规范化取代人情化，是权力的剥夺与反剥夺过程，必然有反对者，所以领袖的决心、意志力以及上上下下的执行力显得至关重要。

最后，无论是顶层设计还是“摸着石头过河”都必须围绕着企业的魂，就是核心价值观。华为的价值观最最核心的，就是要通过有效的可持续的激励政策，让整个组织保持持久的活力。

任正非说，“我们开始组织变革时是一塌糊涂，但当年销售额跟利润双增长，跑赢了整个低迷的大势。为什么？说明我们这个组织还是有一帮蒙古将军在领导着。”

华为20多年靠的就是一帮蒙古将军——那些能打猛仗、打狠仗，能够冲锋陷阵指挥大小战役的人，所以发展到今天，在顶层设计不稳定的情况下也实现了好的增长。