中国印刷企业网络转型与突围战略

 首先从印刷业转型的“危”和“机”谈起。

“危”——印刷业已经没有暴利了，要从传统印刷加工服务模式向现代服务业转型，向现代加工转型。

“危”——当这个转型还没有完成时，又面临互联网的冲击。

“机”——于是，大家又回到了同一个起跑线。谁能在互联网时代把握这个机会，谁就有胜机，谁就能找到商业机会。大家都能通过信息技术获取海量信息，找到自己的客户和用户，因为这是一个“大数据”时代，它能够帮助你做到精准营销和精准服务。

互联网时代，印刷业“战争”来袭!

柯达败得很掺，造成柯达危机最主要原因是反应迟钝。柯达过去当老大靠的就是胶片，与别人合作也是靠这个金刚钻儿，人家还会沾你的光。而现在的数字时代，没有核心技术，企业的经营就会随时处于危险的状态，过去的一切都会在瞬间贬值。 

作为印刷企业，你真正的对手不是来自你今天所面对的企业，而是你将要面对的来自互联网的对手——你不知道被谁打败了。今后的竞争不是印刷技术的竞争，而是信息技术的竞争，互联网正在强势地改造着传统企业。

1995年做商业包装印刷，只要有一台机器就可以。2005年合版印刷在台湾开始做了，这是一种结合网络和印刷的服务模式。2010年大家都认可了数字印刷的必要性，更离不开信息技术。现在中国老百姓习惯了购物的网络搜索，但中国还没有网络印刷成功的案例，而美国2005年已有上市的网络印刷企业。我认为2015年应该是中国网络印刷成气候的时期，因为30岁左右的人会习惯印刷服务网络搜索，他们中有的成为了供需双方单位的决策者。

网络印刷发展的四个阶段——观望、试水、布局、发展，现在大家都在观望，也有试水的企业，但到了布局阶段，只能容纳为数不多的企业。

中国网络印刷企业经营常见的问题

战略定位不清晰是最大的问题。

一是缺乏自我诊断能力。做网络印刷不是什么都做，要放弃短期利益，做长期利益。要清楚我想做什么，怎样做，什么时间做，我有什么优势、什么劣势，如何扬长避短。

二是数据收集及分析能力。要做行业环境及趋势分析，竞争对手分析。要考虑潜在威胁规避，设计产品开发模型，整合外部资源。在网络上面，任何企业都不能有侥幸心理。网络时代靠信息挣钱，有时候，你不是不想挣钱，由于信息闭塞，你不知道如何创新。因此，要多想一想，我做错了什么，竞争对手做对了什么。

网络印刷运营有四大境界——优秀品牌，品牌运营，网站运营，产品运营。

成功的网络印刷综合服务商案例：

1995年，vistaprint成立。

1999年，vistaprint“触网”。

2005年，vistaprint在纳斯达克上市。

2011年，收入达12亿美元，65%毛利，市值23亿美元，市盈率17.3，活跃客户1300万元。

2012年，拥有4个运营中心，3个客服中心，4家生产中心，2800名员工，业务覆盖全球130多个国家，拥有24个本地化网站。

也有失败案例，把欧美模式照搬到中国遭到失败。为什么失败，是成熟的模式和不成熟的市场，结论是不能照搬。

台湾健豪2005年做合版印刷，是传统印刷企业向现代服务型企业转型的典型成功案例，大陆有许多企业想复制健豪，但都不成功，就在于模式上的照搬，而没有彻悟合版印刷的本质特征——打通产业链。

网络印刷路在何方——构建系统平台

印刷企业的网络转型要知道自己需要什么，要达到三个目的——打造自己的营销平台，打造自己经营平台，打造自己的沟通平台。

打造网络印刷营销平台。所有的推广都要通过这个平台来实现，包括信息发布(产品信息、企业信息、免费SEO优化等)，活动发布(促销、打折、周年、抢购、团购等)，销售渠道拓展(与知名电商合作、发展加盟商、发展代理商等)，产品销售(产品详情介绍、产品文化塑造、产品销售记录、产品评价记录、热销产品推荐、产品适用人群等)。

打造网络印刷经营平台。传统印刷企业的业务员模式，七八个环节都要围绕一个客户转，网络印刷把被动为客户服务变为产品化自主销售，把来料加工变为电子商务商城，把传统加工变为现代服务。所做的一切，就是把自己的特点传递给客户和用户。

打造网络印刷沟通平台。要利用信息技术在源头上获取订单，在源头上与客户对接。中国印刷企业面对的诸多细分市场，学校、公司、银行、影楼……等等，没有一个被成功开发的，所以大家都有机会

实施网络印刷的四个阶段——战略布局，模式定位，团队打造，运营管控。 

战略布局。进行战略布局要考虑时代特征，社会生活的变化。例如，许多东西会消失，纸质发票将被电子发票取代，网络阅读会影响纸质书刊的出版印刷，儿童读物永远不会消失等等。

模式定位。印刷业与社会每个行业都有接触，有更多的商业模式，从蓝海中打造创新的营销模式的机会更多。 

团队打造。包括团队岗位组成，团队人员要求，团队目标考核，团队激励机制。

运营管控。运营管控的三个要素——产品、流量、转化率，是网络印刷的核心动力，要围绕这些要素打造核心竞争力。产品比拼的是供应链整合能力，转化率比拼的是企业的综合能力。