中关村IT卖场恶性循环陷入危机 寻突围

　　从某种意义上讲，中关村的电子卖场永远是被人竞争的对象，而不是主动去竞争别人，很难成为在全国市场上圈地和攫取市场份额的主导者。

 　　中关村IT卖场陷入了恶性循环。许多中关村电子卖场做不好，就是因为没有从根本上分析中关村的渠道经销商特征，没有分析经销商所处的生存环境。所以，他们不知道如何为经销商服务，更无法找到志同道合的经销商进行长期有效合作，以至于时时面临着经销商跳水、撤店的打击。

　　卖场仅仅是易货场和物流吗？卖场的赢利模式是出租柜台、难以明晰的渠道销售返点，还是退回到商业地产的角度，只卖场地呢？中关村科贸电子城卖了很多柜台、铺位，海龙也是，鼎好也有。为什么他们跻身于新兴的IT环境里面，却采取如此保守的经营政策呢？

　　如何行之有效地解决这些问题，正是探询卖场经营发展的出路所在。作为零售终端的IT卖场在中关村整个生态链中承载着怎样的商业价值呢？

品牌弱势限制发展步伐

　　单从全国各地市场的迅速繁荣来看，中关村在很久以前就失去了全国行业老大的统治地位，已经不能再称为全国市场，甚至连华北市场都不能算了。尽管许多中关村人不愿承认，但我们不难从各大卖场了解到，其卖场经销商获得全国外单业务的空间已在大量萎缩。正如许多经销商不得不舍近求远，突出重围采取农村包围城市的业务拓展模式一样。

　　面对这种局势，中关村人应该怎么走？这就是所谓的“非常危机与非常商机”。危机在哪里呢？在于IT卖场的商户已不再满足卖场所提供的简单的易货过程了；机会在哪里呢？在于卖场能不能做成一个品牌。若能如此，他们就可以到全国各地去分食那些迅速爆发出来的商业需求。现实中，不管是宏图三胞还是国美，他们都是因为在适当的时间把脚伸出去了，所以获得了成长。然而从目前的现状来看，可能再过三年，中关村这些老卖场仍然没有一家能够走出去，其结果是不得不接受入侵者的侵犯，与对方进行生死肉搏战。届时即使是为了生存而浴血奋战，也不是什么英雄，只能说其行将入土。

　　中关村IT卖场在没有演绎好“非常危机与非常商机”的争夺战之时，为外来者创造了极其广阔的施展空间。2005年已经先声夺人的百脑汇、宏图三胞、颐高等都将大举北上进入中关村，这就不光是家电行业的国美、大中与中关村原有卖场经营者之间的地盘与业务争夺。况且像美国的BestBuy，以及日本7-11等成功零售行业也欲进入中关村与IT老大同台竞争。所以，如果中关村IT卖场经营者还从骨子里把卖场当成是一个房地产、物业管理进行运作，并且始终摆脱不了从业务层面上去竞争、从业务层面上去护自己的短，就只有处处挨打的份了。而这种现状只能导致重新洗牌，其结果只能是出局。

　　电子卖场本身需要确立一个新的标准，如果说仅仅是个易货场、是个产品交易的卖场、是个物流的终端，卖场会比经销商更加可怜。其实中关村已经出现这种衰象，不管是号称“IT航母”的科贸还是今不如昔的海龙、硅谷、太平洋，以及现在新开的和将要开的卖场，都会面临比经销商本身更难的资本压力。所以说，仅从单纯的卖场降租、减租来吸引商家是难以维系其生计的，以不变应万变的行为其结果最终的跳楼者一定是卖场本身。而仅仅从外装内饰的角度去改头换面，不能真正从骨子里去脱胎换骨完成裂变：一种从供应链认识上的、营销层次上的、管理系统上的、战略规划上的、人力资源统筹上的及组织结构合理化的、信用体系完善化的、公共关系战略化的角度去寻求真正的变革的卖场，都很难再有出头之日。

　　

新营销模式的挑战

　　IT卖场是一个具有多维商业价值的亚市场，它不仅仅是销售专业产品的集散地，更是厂商、经销商塑造品牌与寻求投资合作的极佳传播端口。另外，IT卖场作为IT行业发展的晴雨表，只有通过自己的努力提高服务质量、围绕塑造产品品牌群与引导专业客户投资群作出最佳投资选择为服务战略，并在精细化整合营销、系统管理的基础上，将卖场当成一个创造财富的“聚宝盆”来精心运作，才能实现一个单纯的产品交易场所的突破。它可以是一个流动的终端媒体、一本商家竞相购买的DM(直投杂志)、一个渠道物流的平台、一个信息传播的交汇地、一个信用保证的体系、一个信用监督的平台、一个人才培养与释放的平台。这也是笔者当初在硅谷电脑城提出“引导客户战略”的前提。正是因为建立了以“引导客户战略”为经营基础的竞争性营销策略，同时最先注重和善于进行企业的CRM精细化营销管理，硅谷电脑城在近三年里的经营发展中才成为中国IT卖场行业的一面旗帜。所以说坚持从战略高度规划才是企业的发展之道。

　　“引导客户战略”是一种满足交易各方的专业引导力，在各参与方优势资源的基础上进行整合，并形成对专业客户在专业投资上的强大磁力效应。核心优势表现在围绕亚市场概念，多层多维地整合供应企业、销售企业和卖场管理方的各种优势资源，形成一个强大的吸引专业客户群的聚集合力圈。它的本质也是服务于客户，核心、内在精神是不变的，但它并不媚俗迎合客户，而是规划客户在专业购买上的投资价值，消化了客户的投资顾虑，满足了客户的投资需求，回应了客户的投资标准，提升了客户的投资价值。所以中关村的IT卖场跟类似国美一样的企业竞争不一定要怎么样。只要问自己：有没有信心挑战自己，能不能面对自己所存在的优缺短长，即找到自己的经营价值。

　　可是，中关村又有几个销售专家或者销售企业能理解这一点呢？正如现实中人们往往更多地谈到的是“以客户为中心”。而实际上这是一种迎合和模仿，是一种被动的适应战略。以客户为中心的商家盲目地把客户尊崇为权威，于是出现了卖场之间大势争夺客户、竞相效仿等诸多顽症；同样商家在向消费者销售时也不知道该如何营销与传播，没有从根本上抓住营销与传播的精髓。

　　对任何一家企业来说，最终胜利的一定不是业务层面上的竞争胜利，而是战略层面上竞争的胜利。有了战略的精准，代表卖场有了明确的经营方向，而如何将切实可行的战略转化为卖场运营的营销策略，正是卖场进行精细化营销需要解决的课题。营销精细化的过程也是营销职业化、专业化的过程。卖场只有精细化营销，方能把卖场做强、做出特色。只要更加注重战略执行过程中每一个细节的把握，就一定能把卖场做成一个品牌。 

　　因此，笔者认为未来IT卖场的发展模式应该是涵盖：卖场战略＋系统的管理基准＋多维多层的整合营销模式＋共赢的亚市场战略，在精细化营销的基础上建立一个管理多元化、服务立体化的商业运作服务模式。这也意味着中关村IT卖场必将迎接新营销模式的挑战。

　　

IT卖场突围的三个层面

　　同时，作为中关村的IT卖场，商家更要在未来的发展中认真审视中关村的整体竞争环境，注重和认清以下三个方面，才能调整好未来卖场的经营思路：

　　第一是生于忧患，死于安乐。在忧患中放弃自己至高无上的位置，礼贤下士。通过深入市场最前沿来品味客户投资的变化、客户消费的变化、经销商投资标准的变化、卖场本身作用的变化、媒体所关注的焦点的变化，从中搅起一种综合而立体的沟通过程，这种沟通恰恰是所有投资者所需要的。即卖场应该从战略层面上建立自己的特色业务，形成自己独有的商业价值。从业务发展上左右客户、左右经销商，甚至左右媒体沟通导向。

　　第二是建立完善、合理的企业公共关系发展战略，在多维合作空间中寻找商业机会。通过建立战略性的公共关系，在资源整合上左右逢源，让卖场365天的营销活动处处动人心弦。将卖场营造的得天独厚的商机与经销商们的货币进行商业价值性的结合，共同营造成卖场的品牌价值。

　　第三个方面是从感性的角度引起社会的共鸣，进行社会化营销。营销是一种战略，是一种建立在专业客户效益和效应投资回报标准的基础之上的经营哲学，一定要做到公共沟通。而IT卖场的营销又直接关系到IT卖场品牌本身的品牌管理和品牌资源的积累以及品牌资产的再投资。

　　如果一个卖场能做很好地运作，以回报专业客户的投资效益和效应标准，并且将其赢利模式建立在一个稳健的赢利结构体系和一个睿智的执行者或执行团队的配合基础之上，这个卖场就一定不是被人投资的，反之它是投资别人的，这才是卖场经营的最高境界。