尔必达前社长：曾与优秀的技术人员一道梦想成为世界第一

坂本幸雄统率日本唯一一家DRAM厂商——尔必达存储器走过了近11年的历程，其自上而下的经营方式一直备受关注。尔必达最终于2012年2月破产，作为“让尔必达倒闭的人”，坂本饱尝了落魄苦涩，现在距离那时已经过去一年零九个月。如今，美光科技（Micron Technology）收购尔必达的手续已经完成，卸下破产管理人的重任而退职的坂本在想些什么呢？坂本回顾了在尔必达走过的11年历程。（采访人：大下 淳一，木村 雅秀，日经BP半导体调查）

——2002年11月就任社长时，尔必达是一个市场份额不到2％的弱小企业。当时打算首先从哪方面着手开展工作？

主要有两个方面。一是作为公司要有明确的战略。在我加入之前，尔必达没有坚定不移的经营战略，一直都是事到临头才临时做决定。当时想首先改变这种状况。

于是我提出了致力于移动DRAM的战略。我们与韩国企业在经营资源上存在巨大差距，就算采取同样的措施也不会获胜，因此打算凭借移动DRAM来竞争，这种产品可以发挥我们一直擅长的低功耗技术优势。企业的战略要通过5～6年的时间才能出成效。因为怀着这种想法，所以在个人电脑用DRAM行情还很好的时候，我们就十分注重开发移动DRAM新产品。

尽管比预想的多花了一年左右的时间，尔必达乘着移动DRAM市场的东风现在脱胎换骨成了非常健康的公司。2013财年一季度（4～6月）获得了近400亿日元的盈利，利润率为DRAM行业最高。破产之后，员工们比以往任何时候都更加努力。

另一个重要方面是一把手要身先士卒。一般来说，社长给人的印象是，早上到办公室后先边喝茶边看报纸，然后再哗啦哗啦地翻杂志。我到公司后会马上查看电子邮件，如果需要回复，就会尽快写回信。我没有很多大企业都有的豪华社长办公室。我不需要这样的环境。

——是否实际感受到过这种“坂本式”经营风格已被员工接受？

员工也希望经营者能够明确表明自己的看法。担任社长一年之后，我就切实地感受到，员工开始发挥自己的实力了。我也在德州仪器及联华电子等外资企业工作过，日本技术人员的优秀程度在全世界都是有目共睹的。DRAM的新一代技术需要提高多少性能？如果采用Wide I/O技术，应该使耗电量降低多少？日本技术人员站在中长远的角度将这些市场需求反映到产品性能中的能力，总是让人赞叹不已。

不过，如果员工没有干劲，这种能力也无法发挥出来。因此，我总是将最大限度地挖掘员工潜力牢记在心头。比如，我发给员工的邮件肯定会加上“Be the World's No.1”这样的话。很多尔必达员工都有过日本在DRAM领域位居世界第一的辉煌时代的体验。我发出“以世界第一为目标”的呼吁，确实刺激了他们的自尊心。我自己也坚信，既然要做，就要以世界第一为目标，否则就没有意义。

——后来，尔必达的市场份额顺利提高，到2008年已经逼近20％。但在2008年的雷曼危机后形势急转直下，2009年6月尔必达决定接受日本政策投资银行（以下称政投行）的300亿日元的出资。

现在回想起来，300亿日元资金应该是太少了。如果当时出资规模提高至1000亿日元，现金流就会相当轻松，之后的情况也会大不一样。只要政府投资，就无法避免向一家企业投入税金的指责，所以也就没有必要在出资额上斤斤计较。如果当时能够获得大额资金并扩大公司的规模，金融机构也就不会让尔必达破产了。

我认为失败之处不只有融资这一点。在个人电脑用DRAM的行情不断恶化的形势下，我们还可以选择将业务集中到移动DRAM的道路。从现金流的角度考虑，后者的选择更为明智。但要执行这一方案，必须进行较大规模的裁员。在不断失去资金、业务规模日益缩小的情况下，我们对进一步缩小规模表现得犹豫不决。当然，就是现在也不清楚哪种选择就是正确的。至少当时未能摆脱“不能再让份额下滑”这种思维的束缚。

——2011年的日元升值是雪上加霜，2012年2月27日尔必达申请破产。当时公司内部发生了什么事情？

当时，尔必达的债务只有1100亿日元。资产负债表很健康，估计日本也没有财务状況如此好的公司申请破产的先例。

关于1100亿日元的债务，最初有希望从日本政策投资银行或企业的主管银行进行再融资（借新债还旧债）。但2011年12月形势突然恶化，日本政策投资银行突然提出了两大融资条件，一个是增资2000亿日元，另一个是以闪存厂商为主，与大型企业合并，期限设在2012年2月底。日本政策投资银行要求增资2000亿日元，而我们本来就是因为增资困难，才必须进行再借债的。

即便如此，为了想方设法与其他公司合并，我每周都飞往海外。这种谈判没法一开始就声明“要和你结婚”，只能尽最大努力扩大选择范围。但这种谈判方式在日本政策投资银行眼中却成了“坂本说的话总在变”，也许是我解释得不够充分。

2012年2月3日，我们与美光之间确立了经营合并框架。但就在同一天，该公司CEO史蒂夫·阿普尔顿（Steve Appleton）却遭遇空难去世了。这导致谈判又回到了初始状态。除了中国的投资公司之外，我们还将台湾及阿布扎比的代工企业等作为候选，在2月27日之前探索了多种可能性，但结果都不顺利。

——听说您与已故的阿普尔顿是老朋友。

我1990年代末期在神户制钢所工作时，在向美光出售存储器业务的谈判中认识了阿普尔顿。因为他提出了无理的条件，所以我们发生了争执。当时觉得他是一个非常强硬的谈判对手。

我到尔必达工作之后，两人之间就“单打独斗无法战胜韩国企业”达成了共识。2008～2009年尔必达提出了与多家台湾DRAM厂商建立大联盟的构想，期间与美光就经营合并进行了磋商。但双方在台湾生产基地的产量分配问题上存在分歧，最终未能达成协议。

尔必达破产后，我们选择美光作为赞助企业，与接替阿普尔顿职务的马克·德肯（Mark Durcan）一同推进了经营合并。德肯尽最大努力接受了我们的要求，包括不解雇尔必达的员工以及让工厂继续生产等。尽管我们的财务状況已经相当恶化，但对方仍表示“希望早日合并”。

后来我们也打听了对方默默接受我方要求的原因，好像阿普尔顿曾严厉地对美光的高管说过，“坂本非常强硬，不要把他变成我们的谈判对手”。8月底收购手续顺利完成之后，我去了一趟阿普尔顿在美国的墓地。在炎炎烈日下，在心里和他说了很多话。 [!--empirenews.page--]

——现在想对尔必达的员工说些什么？

虽然与异国公司一同经营会存在困难，但希望能够建立起员工之间相互尊重的关系。一定要实现我未能完成的“成为世界第一大存储器解决方案公司”的梦想。

可能员工感激我的只有一点，那就是没有解雇他们。我在这一行业任职40多年，从来没有解雇过员工。半导体是每家企业都使用相同的制造装置和设计工具来竞争的行业。为什么竞争力会出现差别呢？原因就在于人的差别。如果进行重组裁员，首先辞职的肯定会是优秀人才，留下的员工也会失去工作积极性。从公司的前景考虑，解雇员工是非常重大的事情。

值得庆幸的是，从尔必达卸任之后，我接到了包括海外企业在内的多家公司的邀请。今后打算在几家公司担任顾问。因为不再从事有经营责任的工作，所以终于从巨大压力之中解放出来了。我希望能够在日本和海外之间发挥桥梁作用，对曾经关照过我的人给予哪怕一点点回报。如果呆在家里无所事事，老婆也会生气的。

采访后记

熟悉尔必达内部情况的人士说：“从好的角度来说，该公司的高管充分利用了坂本的性格。”周围的人会将新产品开发进度等信息详细地告诉坂本，坂本则会根据这些信息迅速果断地作出经营决策。可以说这就是“尔必达方式”。坂本在财报发布会等公开场合总是显得信心十足。问其原因，他回答说，“若是连身为经营者的我都缺乏信心，那就一切都完了”，这句话给人留下了印象的深刻。（记者：大下淳一，日经BP半导体调查）