任正非为什么不让家人接华为的班？

任正非为什么要在这样的场合让媒体参加旁听？在外界看来，华为正处在盈利的黄金期，在电信设备领域地位稳固。但放眼整个IT行业，连华为一向遵从的老师IBM也遇到不小的问题，除了卖掉X86服务器业务之外，还要出让芯片业务；而任正非一度学习的松下等企业，也被行业的变革之风吹得东倒西歪。面对当下的大势，是退避还是迎击，已成为华为亟待解答的难题。

实际上，并非只有华为一家企业遭遇这样的窘境，像海尔、新希望等巨头，虽处在行业的领军位置，但同样也都面临交接班和变革与否的选择。对此，商业评论将以系列报道的形式，奉上前述商界领袖的言论或文章，帮助读者洞悉企业经营管理的终极秘密。

欢迎媒体朋友们！大家难得见面。华为也不是不想宣传，虽然我们有450亿美元销售收入，但过去却只有350个客户群，如果定向宣传成效会大得多。

我希望通过你们媒体转述我们的观点，媒体也可以评论和批评。有些对我们批评很厉害的文章，我们在公司内部都会转发，让大家听听正面和负面的声音。

我们不怕批判，不怕反对，但是不要曲解我的意思。所以媒体可以批判、评价，我们都可以接受。

论管理模式

如何对客户定向宣传呢？当利比亚战争发生时，我们没有撤退，当地员工自己分成了两派，一派支持政府，留在了的黎波里；一派反政府的去了班加西，各自维护各自地区的网络。中间交火地区的网络，就由华为的员工维护。我们用实践说明了我们对客户的责任。

维护网络的安全稳定，是我们最大的社会责任。当日本3·11地震海啸发生时，福岛核泄漏，我们员工背起背包，和难民反方向行动，走向海啸现场、核辐射现场、地震现场，去抢修通信设备。智利九级地震发生时，我们有3个员工困在中心区域，当恢复通信后，他们打来电话，接电话的基层主管也是傻的，说地震中心区有一个微波坏了，要去抢修。这3个员工傻乎乎地背着背包，就往地震中心区去抢修微波。逆避险的方向，去履行自己的责任。对客户，华为已经做了全世界最好的广告。因此，在信息安全被炒作的一片火光中，客户还是信任我们，现在华为还在增长。

我今天讲演的主题，是在批判不要片面地理解“蓝血十杰”，我们要避免管理者的孤芳自赏，自我膨胀，管理之神要向经营之神迈进，经营之神的价值观就是以客户为中心，管理的目的就是多产粮食。

“经营之神”的目标是为客户产生价值，客户才会从口袋里拿出钱来。我们一定要把所有的改进对准为客户服务，哪个部门报告说他们哪里做得怎么好，我要问有没有增收，如果没有增收，怎么能说做得好呢？我们的内部管理从混乱走向有序，不管走向哪一点，都是要赚钱。我担心我们的管理若陷入了孤芳自赏，结果就会是呆滞。我并没有说我们已超越了西方，还是要依托西方的管理。

我们公司前段时间挺骄傲的，大家以为我们是处在行业领先位置。但是公司同事用了半年时间做了战略沙盘，才发现我们在全世界市场的重大机会点占了不到10%，这下弟兄们的优越感没有了，也知道如何努力了。

评论员丘慧慧：华为有三大核心竞争优势：一是利益共享的全面股权和分红机制；二是中国长期较低的人力成本优势和较高的劳动素质；三是学习西方科学管理机制，极强的KPI（编者注：关键绩效指标）导向。

但时代在飞速变化，华为一些根本性的优势可能面临着冲击，比如新员工获得股权的成本日益提升，内部的阶层固化越来越难以打破；再比如中国整体的劳动者收入水平在上升，高素质、低成本的劳动者越来越有定价权，不再向往中兴、华为等企业；更重要的是，华为强势的军事化管理、科学化管理、或者叫KPI管理遇到了新挑战：小米、BAT等互联网企业的迅速崛起，让“互联网思维”大行其道，这些企业更讲求生态链建设、强调开放合作，而不是控制，KPI在这些企业内部广受诟病，华为内部强调科学管理，是否已经过时？这是任正非极为关注的点，不仅仅关系管理模式的升级，更关心这种思维模式、商业模式的冲击，因为这可能会动摇华为的管理根基。

论接班人培养

我还想讲个我朋友的故事。这个朋友是AIG（编者注：美国国际集团）创始人格林伯格，88岁，每天早上做50个俯卧撑，晚上做50个俯卧撑。他88岁到深圳来，跟我谈到3年以后他就退休了，他在考虑把公司交给谁。我们出国，经常遇到七、八十岁的老头亲自开飞机来接我们，也许是为了证明他们不老。在国外来，很多人是生命不息、奋斗不息。我是中国人，不会像他们一样，是会老的。华为公司接班机制已经在网上讲很多了，徐直军（编者注：华为轮值CEO）已在媒体上说过了，华为接班人是太多，而不是太少了。但有一点明确，我的所有家人永远不会接这个班，为避免外界的猜测、舆论的猜测、内部的猜测而搞乱了公司，我已经发文说明过了。

时代变化太快，流程管理都是僵化的，要跟上时代变化，找到一种普适的模式是不可能的。华为实现流程化后就像一条蛇，蛇头不断随需求摆动，身子每个关节都用流程连接好了。蛇头转过来后，组织管理就能跟得上变化；如果没有流程化，蛇头转过去，后面就断了，为了修复这个断节，成本会很高。流程化就是简化管理，简化服务与成本。我们是为客户服务，为客户奋斗，去赚客户口袋里的钱。所以华为没有独特的文化，没有超越中国5000年的基础文化，只是将这种文化精神付诸实施，比如“艰苦奋斗”、“冲锋在前”、“不让雷锋穿破袜子”等。

其实我们也面临着人才流失的现实，哪个企业说要IPO，我们的人也会往那儿跑，我们也抵挡不住互联网企业招我们的人。我们常常也是无奈。我们做的是大平台，不可能激励少数人，需要激励的是15万人，如果15万人的待遇都提得很高，就要客户给很多钱，谁愿意给？

评论员丘慧慧：任正非培养接班人的历程并不比三星短，历时十年余。与三星和大多数日系家族企业不同，任正非的子女暂时看起来没有那么强势的接班能力，同时中国的文化、制度环境也难以实现美国式的职业经理人接班。对于华为来说，选择轮值CEO制度，或者说是一种美、日折中的制度。

郭平、徐直军、胡厚昆都是任正非身边的大将，各有所长，由此才有了华为独特的轮值CEO制度。[!--empirenews.page--]

任正非最终选择的是集体领导机制，强调的是战略定力，但集体领导的优势就像其劣势一样大，特别是谁是核心的问题，华为一直未定。华为需要回归到一家“正常企业”，但又不想失去已有的集体奋斗价值观、科学管理方法论、狼性文化。于是，任正非选择了这样一组过渡棋。华为正处在盈利的黄金期，在电信设备领域地位稳固，在企业网领域狂飙，在手机领域刚刚找到节奏；回手去处理内部接班人问题，可以比较从容；而稳固价值观、稳固华为的核心竞争力，才是他唯一担心的。

论互联网挑战

我们把价值观分开，没有你们想象中那么好的能留下人的激励机制。第一类，华为最聪明、最优秀的人，认为自己的个体价值很高，可以投身到另外的领域；第二类，还有一种员工很聪明，能力也很强，认为外面的公司能够有更大的平台，他们发挥更大的作用，我们也挡不住流失；第三类，华为早期留下的员工都是“傻瓜”，不“傻”怎么会留下来，慢慢爬到这么高位置？因为相信我们，跟着傻乎乎走到现在。为什么我们是傻瓜也成功了？因为我们向西方学习形成了一个大平台，大平台弥补了我们的笨拙。一两个人在前面作战，但后方有几百人、数千人在提供支持，让前面的“傻瓜”看起来就不傻了。

我认为将来最大的颠覆，是石墨烯时代颠覆硅时代，但是颠覆需要有继承性发展。在硅时代成功的佼佼者最有希望成为石墨烯时代中的佼佼者。因为现在芯片有极限宽度，硅的极限是7纳米，已经临近边界了，石墨已经可是技术革命前沿边了。但边沿机会还是硅时代的领先公司。不可能完全凭空出来一个小公司，然后就领导了时代脉搏，而且石墨烯这个新技术在世界上的发展也不是小公司能做到的。

诺基亚所犯的错误是还停留在工业时代，工业时代讲究的是成本和质量，世界上唯一还能使用20年的手机就是诺基亚的手机。因为它忘却了，这个时代苹果所推动的移动互联网时代的进步，这点不等于别人颠覆了它，而是它自己颠覆了自己。还有关于数码相机的颠覆，数码相机就是柯达发明的，但它在机会上重视不够，也不是别人颠覆了它，还是它自己。

评论员丘慧慧：猪在风口上也会飞，用来形容互联网行业极为形象。大势之下，很多企业借此暴起，而一些老的企业在这个风口上也极为难受。比如苏宁在零售行业受到互联网的巨大冲击，李宁、361度、匹克等服装企业受到网购的冲击。那么华为是随风而起，还是被大风吹翻，抑或岿立不动？这是任正非必须要选择的。

华为似乎已有定论：稳守固有的优势，把互联网等当工具，而不是盲从所谓“互联网思维”。为此，任正非多次在内部撰文，稳定军心，也是稳定价值观，稳定华为已经固化多年、且不断在优化的管理结构。同时，他不仅对互联网手机，也对特斯拉的商业模式给予了总体看淡的评价，认为宝马不会被打垮。

也就是说，华为认为自己应该做赑屃（编者注：传说中龙生九子之一，形似龟而好负重），虽然在风口上，但是体重极大，扎根也深，不会随风起舞，也不会被大风吹走———这就是华为的DNA，渗透到15万人和组织的各个环节，改起来的成本和风险甚至远大于维持现状。（上文出自任正非16日会见国内媒体时的问答实录，点评出自21世纪经济报道评论员丘慧慧）