Atitit cko之道首席知识官之道
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Atitit cko之道首席知识官之道 attilax著 艾龙著
1. 2
2. 第 1 章 知识管理到底是什么，有什么用／1 2
3. 1.1 知识管理全景／1 1.2 波士顿矩阵／3 1.2.1 关联和抽取／4 1.2.2 关联和推送／4 1.2.3 收集和推送／4 1.2.4 收集和抽取／4 1.2.5 综合方案／5 1.3 界定范围／5 1.4 为什么现在需要知识管理／6 1.4.1 快速学习，追随变化／6 1.4.2 信息过载／7 1.5 总结和下一步／8 3
4. 第 2 章 知识经理职责／9 3
5. 第 4 章 知识管理战略背后的十个原则／19 4
6. 第 7 章 知识管理愿景和范围／46 4
7. 第 8 章 战略知识领域／53 5
8. 第 10 章 知识管理框架／68 6
9. 第 11 章 信息和内容管理／75 6
10. 第 12 章 知识管理技术／81 7
11. 第 13 章 变革管理／95 7
12. 第 17 章 游击战略／130 10
13. 第 18 章 知识保留战略／134 10
14. 岗位职责： 13
15. 1. 深刻理解知识管理发展模式，全面统筹运作企业整个系统的学习与知识发展； 2. 负责策划、设计和运营某类知识，并将此类知识产业化； 3. 通过技术的手段或某种方式显性化、固化和传播企业内部的某类知识； 4. 负责设计和建立企业的知识基础设施，包括培训、知识库、图书馆、数据仓库、研究组，以及与外部学术组织的联系； 6. 确保企业的计算机系统与网络能向员工最大限度的提供经组织、编辑和标引过的知识和信息； 7. 为客户、顾客、合作伙伴和其他相关出版、培训、咨询、媒体、软件、游戏提供一个外向型界面，策划和运作包括讨论、加入知识管理网络、新闻组和论坛等形式在内的活动； 8. 负责企业与包括咨询专家、出版商、信息供应商、数据库供应商等在内的外部知识供应者之间的联系。 14
16. 主要范畴 15
16.1. ，知识管理、管理学、经济学、人力资源管理、营销策划、数字内容或相关专业； 识管理中心工作相关经验 ； 强烈的创新精神和思考力，能够全力以赴干出一些事情 4. 能够传播新理念，倾听他人有关知识管理的意见并给予大力支持； 6. 具备知识战略独立运营、独立统筹规划、总体策划的能力； 15
1. 2. 第 1 章 知识管理到底是什么，有什么用／13.
1.1 知识管理全景／1
1.2 波士顿矩阵／3
1.2.1 关联和抽取／4
1.2.2 关联和推送／4
1.2.3 收集和推送／4
1.2.4 收集和抽取／4
1.2.5 综合方案／5
1.3 界定范围／5
1.4 为什么现在需要知识管理／6
1.4.1 快速学习，追随变化／6
1.4.2 信息过载／7
1.5 总结和下一步／8
4. 第 2 章 知识经理职责／9
2.1 知识管理领导者的关键要素／10
2.2 定义知识经理／10
2.3 其他知识管理角色／12
2.3.1 知识管理团队／12
2.3.2 知识管理赞助人／12
2.3.3 领导组／12
2.3.4 知识管理框架涉及的角色／12
2.4 总结和下一步／13
5. 第 4 章 知识管理战略背后的十个原则／19
4.1 知识管理战略原则／19
4.2 样例：非洲加纳的 STAR 项目／32
4.3 总结和下一步／33
6. 第 7 章 知识管理愿景和范围／46
7.1 价值陈述样例／47
7.2 您的愿景陈述会是怎样／49
7.3 提出愿景／49
7.4 确定范围／50
7.5 范围陈述样例／51
7.6 总结和下一步／52
7. 第 8 章 战略知识领域／53
8.1 找出战略知识领域／54
8.1.1 自顶向下／54
8.1.2 自底向上／56
8.2 战略知识领域排序／56
8.3 战略地图／57
8.4 样例：非洲发展银行和国际农业发展基金的关键知识领域／59
8.5 总结和下一步／60
第 9 章 评估知识管理现状／61
9.1 评估问题／63
9.2 评估流程／64
9.3 评估结果应用／65
9.4 样例：健康加拿大和南非伊特奎尼市的知识管理／65
9.5 总结和下一步／67
8. 第 10 章 知识管理框架／68
10.1 为何需要知识管理框架／68
10.2 在战略指导下定义框架／69
10.3 定义框架所需回答的问题／69
10.3.1 人员和职责／70
10.3.2 流程／71
10.3.3 技术／71
10.3.4 管控／72
10.4 怎样找到这些问题的答案／72
10.5 样例：美国航空航天局的知识管理框架／73
10.6 总结和下一步：／74
9. 第 11 章 信息和内容管理／75
11.1 知识库所需的技术平台:需求分析／76
11.2 信息架构／78
11.3 知识文档生命周期流程／78
11.4 “健康加拿大”知识管理的信息数据结构／80
11.5 总结和下一步／80
10. 第 12 章 知识管理技术／81
12.1 理解组织目标／82
12.2 理解用户需求／82
12.3 知识管理融入流程／84
12.4 培训与沟通／84
12.5 知识管理的度量指标／84
12.6 高层支持／85
12.7 跨职能部门参与／85
12.8 技术只是手段不是目的／86
12.9 充足的预算／86
12.10 需求路标流程／86
12.10.1 需求／87
12.10.2 知识管理技术的类型／87
12.11 样例：欧洲发展政策管理研究中心的知识管理与沟通战略／93
12.12 总结和下一步／94
11. 第 13 章 变革管理／95
13.1 变革管理原则／95
13.1.1 原则：论证变革价值／96
13.1.2 原则：建立领导团队／96
13.1.3 原则：提出动人变革愿景／96
13.1.4 原则：制订沟通计划／97
13.1.5 原则：授权广泛行为／97
13.1.6 原则：速赢，然后广泛宣传／97
13.1.7 原则：消除变革障碍／98
13.1.8 原则：固化变革／99
13.2 变革管理计划／99
13.2.1 组织影响管理／100
13.2.2 利益干系人和赞助人管理／100
13.2.3 沟通：规划与管理／101
13.2.4 培训：规划与管理／103
13.3 总结和下一步／104
第 14 章 干系人／105
14.1 干系人影响模型／105
14.2 谁是关键利益干系人／107
14.2.1 高级管理团队／107
14.2.2 公司首席执行官／108
14.2.3 明显持怀疑态度的高层／108
14.2.4 关键部门主管／108
14.2.5 试点项目赞助人／109
14.2.6 知识管理实践社区／109
14.2.7 外部机构／110
14.3 如何影响利益干系人／111
14.4 倾听知识工作者的诉求／111
14.5 总结和下一步／113
第 15 章 试点项目／114
15.1 关于试点／114
15.2 挑选试点项目／115
15.3 如何寻找候选试点项目／116
15.4 别忘了在高层试点／117
15.5 试点项目的排序选择／118
15.5.1 组织支持度／119
15.5.2 可衡量性／119
15.5.3 扩展性／119
15.5.4 可行性／120
15.6 在知识管理战略中展示试点项目清单／120
15.7 样例：临床医疗新机构的知识管理战略试点项目／120
15.8 总结和下一步／120
第 16 章 论证业务方案，确定投入产出／122
16.1 评估回报大小／123
16.1.1 提升市场份额——中标率／123
16.1.2 提升市场份额——缩短上市周期／123
16.1.3 提升市场份额——进入新市场／124
16.1.4 提升企业利润——**实践全球落地／124
16.1.5 提升企业利润——缩短学习曲线／125
16.1.6 提升企业利润——降低风险／125
16.1.7 提升企业利润——减少管理费用／126
16.2 计算投资回报（ROI）／126
16.3 寻找参照／127
16.4 样例：MWT 知识管理项目的投资回报／128
16.5 总结和下一步／129
12. 第 17 章 游击战略／130
17.1 游击战略／131
17.2 游击战略需要勇气／132
17.3 总结和下一步／133
13. 第 18 章 知识保留战略／134
18.1 业务动力／135
18.2 范围和愿景／136
18.3 关键知识领域，以及现状评估／136
18.4 知识管理框架／136
18.5 干系人／138
18.6 变革管理／138
18.7 试点／138
18.8 战略管控／139
样例：洛杉矶卫生局的知识保留战略／139
18.9 总结和下一步／140
第 19 章 组建实施团队／141
19.1 任命知识管理团队负责人／142
19.2 任命知识管理团队／143
19.2.1 人员能力／143
19.2.2 流程能力／144
19.2.3 技术能力／144
19.2.4 激情／144
19.3 确定汇报关系／144
19.4 领导组／145
19.5 实施规划／146
19.6 预算／148
19.7 总结／148
第 20 章
结语／149
附件 A
沟通计划模板／151
作者简介／153
跋／155
显示部分信息
前 言
中文版序
本书出版之际，知识管理在中国仍然是个新领域。如华为知识管理部部长谭新德所说，类似华为这样的大企业已经开始引入知识管理并取得一些可喜的初步成果， 但整体来说， 中国大陆的知识管理还远远没有达到欧洲和美国的普及程度。
而且，很明显，中国也无法简单地照搬西方知识管理的做法，而是需要形成自己的风格，契合中国人工作的方式。世上没有“复制粘帖”这么简单的事，也没有放之四海而皆准的模板，中国必须首先结合实际适配知识管理，然后才能落地生根。
但另一方面，在西方知识管理演进的历史当中，但凡成功的，莫不遵循一些相似的原则，例如：
**，要重视对话。虽然社交媒体能发挥一些作
14. 岗位职责： 15.
1. 深刻理解知识管理发展模式，全面统筹运作企业整个系统的学习与知识发展；
2. 负责策划、设计和运营某类知识，并将此类知识产业化；
3. 通过技术的手段或某种方式显性化、固化和传播企业内部的某类知识；
4. 负责设计和建立企业的知识基础设施，包括培训、知识库、图书馆、数据仓库、研究组，以及与外部学术组织的联系；
6. 确保企业的计算机系统与网络能向员工最大限度的提供经组织、编辑和标引过的知识和信息；
7. 为客户、顾客、合作伙伴和其他相关出版、培训、咨询、媒体、软件、游戏提供一个外向型界面，策划和运作包括讨论、加入知识管理网络、新闻组和论坛等形式在内的活动；
8. 负责企业与包括咨询专家、出版商、信息供应商、数据库供应商等在内的外部知识供应者之间的联系。
16. 主要范畴16.1. ，知识管理、管理学、经济学、人力资源管理、营销策划、数字内容或相关专业；
识管理中心工作相关经验 ；
强烈的创新精神和思考力，能够全力以赴干出一些事情
4. 能够传播新理念，倾听他人有关知识管理的意见并给予大力支持；
6. 具备知识战略独立运营、独立统筹规划、总体策划的能力；
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