下一代公司是怎么样的？我们在阿里看到模型

德鲁克说，公司唯一价值是创造和满足消费者的需求，将资源和劳动力制造成商品，通过各种渠道提供给消费者。

在中国，工业时代的商品流转率一直底下，企业制造出一件衣服之后，要通过至少三层经销商才能达到消费者手中。1999年成立的阿里巴巴通过新一代的信息技术解决了这个问题，让企业第一次能够直接触达到消费者。

而后，中国消费者开始急速数字化，到2019年中国网名数量达到了8.29亿，互联网普及率为59.6%。连菜市场的小商贩都全部扫码支付，有的还有自己的线上小店，不时发发优惠留住老顾客。

但同期的企业数字化水平却不如人意，大部分企业工业时代的企业是以标准化、流程化为中心，例如沃尔玛。数字时代的企业以数字化和智能化为中心，例如阿里巴巴。

这两代公司的最鲜明对比就是，在同样量级GMV之下，沃尔玛在美国雇员超过100万人，而阿里巴巴只需要几百个运营，其中就是智能辅助人类决策，从海报到商品推荐均由AI完成，运营人员更多是训练AI的角色。

要从这场数字化转型的大变局中找到突围方式，没有比阿里巴巴更好的分析样本。这家一直以战略前瞻闻名的公司，在过去20年的历程中有过跌宕起伏的故事，更从中凝练了可供广泛商业借鉴的方法论，堪称是下一代公司的模型。

登月计划

2007年，在宁波海边的一个酒店会议室里，阿里巴巴的决策层吵得昏天黑地，他们在争论10年后的阿里巴巴应该是什么样的？是淘宝还是支付宝还是其他？

这一年感到焦虑的人还不多。2007年中国GDP增速达到了14.2%，改革开放以来的最高点。社会还没有告别物质稀缺，企业生产多少都能卖出去，只要工厂的马达还在轰隆隆，赚钱就只是多少的事情。

但阿里巴巴比别人提早10年遇到了问题。电商业务实在发展得太快，很快就超过了当时技术能够支撑的极限，哪怕花钱也无法解决问题。工业时代的经典IT架构是IBM小型机、Oracle数据库和EMC存储。工业时代的东西显然无法承担互联网时代的压力。

于是就有了马云带队的一次战略会议，阿里参谋长曾鸣在近期出版的书里对这次战略会议进行了详细的描述，决策层们在一间会议室里头晕脑胀得争论了两天，在最后一天晚上深夜最终画出了一张图。

图上示意，未来10年阿里要着力建设一个开放、协同、繁荣的数字生态系统，而核心则是将底层的信息流、资金流和物流形成统一的数据智能。

放到今天，这项在阿里内部称作“奔月计划”的战略就是一个最鲜活的数字化转型战略。这奠定了阿里巴巴成为一家超级公司的基础。

2008年，王坚入职阿里，举起了“去IOE”大旗，开始自研云计算操作系统飞天。这是为了让算力能够成为通用的基础设施，赋予IT架构足够的弹性，以应对双11这样的脉冲流量，也让数据能够沉淀到统一的池子，从而喂养智能。

（阿里云飞天研发团队合影）

自研云计算操作系统的从0到1本就很难，这不等同于用开源软件安装到物理机上，而是要将几十甚至上百万台服务器连成一台通用计算机，为自己也会社会提供即开即用的算力。

王坚获得了巨大的信任和支持，但也在项目进展缓慢时受到内外争议。马云谈及这事还记得高层在他面前掩不住的拍桌子争吵，王坚在最难的时候甚至在年会上抹了眼泪。

（马化腾和李彦宏在2010中国IT领袖峰会上）

当时有人说王坚是骗子，也有人说他很孤独。这条难走的路上并不见其他公司。传统硬件厂商在卖服务器、交换机，软件厂商在卖ERP，很多互联网公司在琢磨如何让人对游戏上瘾。

时至今日回顾才能感触到阿里的战略前瞻和坚定执行，这家公司最终迈过了少有人迈的过去的“不连续”，硬生生以自己的技术跨越了互联网的鸿沟，建成了经济体的技术底座。

而这只是开始，随后的三板斧才让阿里巴巴有了转型的成功。

1、以阿里云去IOE，让IT基础设施云化；

2、建设中台，统一技术和数据，加速创新；

3、用数据喂养智能，让智能辅助决策。

几万亿GMV只有几百运营

今天看淘宝，从海报到文案，从商品到会场，从客服到物流，无一没有人工智能的身影。阿里巴巴的核心电商业务一年有几万亿的交易额，但只需要几百人的运营团队。这背后是在云计算底座之上，建设的中台能力。

中台的雏形在2008年就已经出现。当时一个内部代号为 “五彩石”的项目首次引入了中间件和分布式架构，这两个“武器”统一了支撑淘宝和天猫的核心技术架构。

而后，这逐渐演变成了中台战略。其核心是在技术上抽离出共性的功能，沉淀到业务中台，让前线业务能够像搭积木一样，快速拉起创新业务。例如聚划算这样的核心业务板块，最初只有十几个人的小团队花了十多天就能上线。同时，让数据沉淀到统一的池子，把机器喂养得越来聪明，协助人做更好的决策。

到2012年左右，大部分中国企业遇到了阿里巴巴当年的问题。这一年，全球金融危机刚刚过去，中国从高速发展渐渐转型高质量发展，消费者不再满足于批量化生产的商品，让不少企业撞上了南墙。

在晋江，匹克、鸿星尔克这类运动服装企业首先被压倒。原本依靠的几级分销模式忽然失效，库存一层层累积，最终统统压到了生产企业身上，气喘吁吁。他们开始着急的寻求直接触达消费者的方式和能力，只有这样才能重构自己的模式，从原来企业定义生产、转变为消费者定义生产。

最早尝鲜的有波司登，它基于阿里云建设了自己的IT系统，实现全国3000多家门店的库存和销售情况实时监控，进而降低库存压力和物流成本，提升商品售罄率。这一升一降间，对于一家销售额近百亿的企业而言，只要物流成本降10%，利润很可能就会多出一两个亿。

特步也跟进很快，全国6500余家连锁店全部迁上阿里云，在门店放置标准化的测量设施，对顾客的脚型、体型、运动偏好等进行标准化的数字沉淀，利用大数据建模分析形成对潮牌的AI视角，即时同步到产品设计和研发部门，可以立即体现到下季产品中。

海底捞在阿里云上还实现了“千人千锅”，每位“锅友”都能根据喜好推荐不一样的菜品。吉利在阿里云上搞起了秒杀，新车型的设计也跑在了云上。中石化只花了3个月就搭建起工业电商网站易派客，总交易额达到2276亿。

最后

IDC判断，如果企业不能快速向数字化转型，到2022年，它们逾三分之二的目标市场会消失。

数据驱动发展已经成为这个时代的显著标签，不能顺应时代发展进步的企业就会落后和淘汰。一个新技术时代应运而生，一个数据主导的数字企业时代也必将应声而至。

阿里有着先天的优势。自诞生之初，它就帮助数以百万计，不懂英语也没有出过国的中国企业，把商品卖到国外。它的根须就在中国经济社会的细胞之间。

面向数字经济时代，阿里将自身中台建设中构建的数字化、智能化能力，与云全面结合，提供从 IT 基础设施的云化、核心技术的互联网化到数字化和智能化的全链路能力，帮助企业完成数字化转型。