战略性采购：在华企业开启价值增长的钥匙

　　过去十年，随着全球经济发生重大转变，全球供应链变得越发复杂和动荡。对中国企业而言，更是如此。随着劳动力成本持续攀升，中国是低成本地区的传统概念已然被颠覆。在GDP增速放缓、人民币贬值和中美贸易摩擦等多重因素的影响下，无论是跨国企业还是中国本土企业都亟需改变供应链战略，从战略层面重新审视采购部门的角色和价值。

　　贝恩公司此前曾对亚太地区60多位首席采购官进行访谈，发现了采购面临的8大主要结构性挑战(见《亚洲地区采购的问题出在哪儿?》)。今年，我们再次对100多位在华企业的首席采购官进行访谈，发现了采购部门的三大趋势变化：首先，在亚太区和中国地区，在宏观经济和地缘政治因素影响下，成本压力持续上升。其二，采购部门整体上更加成熟，但仍有很大改进空间。其三，表现优异的采购部门在不同领域，已经有一些值得学习的最佳实践。

　　贝恩公司全球合伙人、亚太区绩效提升业务主席暨大中华区制造业务主席曾伟民表示：“五年前，大多数在华企业的采购部门仍在扮演一个‘精明的买方’角色，如今他们成为了‘系统成本的优化方’。未来几年，采购部门具有巨大的增长潜力，例如通过开展更为成熟的跨部门品类管理，成为‘价值链的整合方’;转变角色定位，最终成为企业‘战略价值的创造方’，让采购成为企业的一项战略性优势。”

　　在调研中，贝恩发现，采购部门依然面临许多困难和挑战，其主要挑战可以总结为五个方面。

　　1. 战略定位：在许多企业内部，采购依然被视为支持性职能，而非战略性职能。调查发现，仅有17%的CPO表示采购部门拥有战略决策权，许多采购部门仍停留在执行和运营层面。尽管成本节约依然是采购部门的主要KPI，但领先企业的采购部门已经开始关注成本之外的价值创造，例如设立战略性目标以助力企业创新和数字化转型。以一家国内领先的车企为例，该企业在研发一款新产品之初就与一家主要供应商开展合作，共同研究钢板解决方案。最终，使得钢铁成本下降约20-30%，燃油消耗降低约10%，卡车重量减轻了约5-10%，不仅提升了目标产品的性能，还为企业节省了生产成本。

　　2. 价值交付：当前，策略性采购依然是采购部门的重点，但其重要性将越来越小。领先企业使用多样化的节约杠杆来提高业绩。以一家国内家电制造商为例，其通过采用线上MRO平台，一站式管理原本分散的上下游各环节，使得总成本降低了21%，包括库存成本、单价购买成本和管理成本。此外，通过新系统，该制造商集中管理供应链，提升了客户服务与产品质量，同时让采购信息更加透明化。

　　3. 供应商管理：大多数采购部门与供应商的关系仍停留在交易层面，在培养和保留供应商方面依然有很大改进空间。与此同时，领先的采购部门能够挖掘供应商的潜在能力，通过创新与合作更好地节约成本。以一家全球汽车制造商为例，其一度面临某汽车零配件因市场垄断价格居高不下和物流周期过长的问题，因此支持一家本地供应商建设研发该零件的实验室，协助其进行质量测试，并最终在印度率先使用。此后，该汽车制造商与这家本地供应商的合作进一步扩大至全球，为其在亚洲和欧洲的生产提供服务，双方进一步建立了战略伙伴关系。

　　4. 风险管理：超过半数的中国采购部门仅对一级供应商进行管理，缺乏整体风控策略。而领先企业已经开始参与供应商生态圈，来帮助降低风险。例如，某高科技产品公司直接从二级和三级供应商处进行采购，利用数字化平台对供应商的生产进行监督，提升采购效率，有效降低了潜在风险。

　　5. 数字化转型：约60%的受访企业仍处于数字化转型的早期阶段，而成熟的采购部门在数字化转型上掌握了更大的决策权，在核心业务之外能够更全面地思考数字化转型举措对组织的整体影响。例如，一家全球性服装制造商成功打造了一套数字化的生态系统，将AI、自动化、无线射频识别等尖端科技融入到产品的设计、生产、配送和销售等环节，从而实现总体运营成本降低30-40%，供应链前置时间从35天缩短到20天，物流效率提升50%。

　　贝恩公司全球合伙人Dominik Nogic认为，“未来，企业的采购活动将发生巨变。今天的采购已经不仅限于用最低的价格购买材料和服务，而是以价值为导向。未来，在关注价值的基础上，采购应该更具战略眼光，尤其是全球战略性采购方面，聚焦长期价值驱动和创新。“

　　那么，企业应该如何升级自己的采购管理呢?贝恩公司建议，首席采购官要从更全面的角度来思考采购战略。首先，设立明确的战略采购目标，包括与组织愿景保持一致、深入研究采购品类和制定战略性采购规划，在数字化赋能采购流程的基础上，从三个维度循序渐进地激发采购潜力，助力组织发展。

　　l 系统优化：成本节降仍然是衡量采购价值的关键要素。但采购部门不能仅将目光局限于控制成本，而是从品类管理角度出发，把钱花在刀刃上。例如，让采购更加透明化，进行战略性品类管理，发展战略性供应商，提高供应商协调效率等

　　l 闭环追踪：做好采购过程和决策的成本预算，并对其进行追踪，通过评估与激励等方法，推动组织内各部门和各层级员工的行为变革

　　l 持续赋能：从能力建设角度出发，改进组织的运营模式和组织结构，重新审视各岗位的职责和人才所需要具备的能力，并通过能力设计来帮助组织实现可持续发展。

　　最后，贝恩公司全球副董事叶桢表示：“随着自动化、数字化、高级分析、物联网等技术的发展，数字化的采购解决方案可以为企业带来显著成本节约效果。采购部门要积极拥抱技术变革，从思维上转变自己的角色，帮助企业发现成本节约的机会，在与供应商合作的过程中扮演核心角色，例如采取创新的商业合作模式，让采购成为企业开启价值增长的钥匙。“

　　关于贝恩公司

　　贝恩公司是一家全球性咨询公司，致力于帮助世界各地有雄心、以变革为导向的商业领袖共同定义未来。目前，贝恩公司在全球37个国家设有58个分公司，与客户并肩工作，拥有共同的目标：取得超越对手的非凡业绩，重新定义客户所在的行业。凭借度身订制的整合性专业能力，配以精心打造的数字创新生态系统，我们为客户提供更好、更快和更持久的业绩结果。自1973年成立以来，根据客户的业绩来衡量自己的成功。我们在业内享有良好的客户拥护度，贝恩客户的业绩相较同期股票市场的表现高出四倍。