德州仪器的中国价值链

  　　德州仪器（Texas Instruments?简称TI）正成为华尔街的宠儿。

2004年第一季度财务报表显示，TI销售收入达到29．4亿美元，而去年同期的数字则为21．9亿美元。而盈利较去年同期增长53％，达到3．67亿美元。第二季度TI营收又达到32．41亿美 
元，较上年同期增长39％。

华尔街的分析师们将TI业绩的飙升归因于：TI几项半导体业务正在取得创纪录的营收。无线业务、高性能模拟和DLP（数字光处理）业务，每个季度都在以10％的速度递增。

在计算机时代，TI曾将半导体行业的霸主地位拱手相让于英特尔，如今它浴火重生。

现年52岁、风度翩然而头发稍许花白的德州仪器亚太区总裁程天纵严肃地坐在办公桌后，在接受本报记者2个小时的专访中，他用色彩各异的水笔一共画了8张图表，展示了不少于10张的幻灯片：用柱状统计图来说明产业趋势、用价值链图来分析企业的核心竞争力。

TI、Intel、HP没完没了的战争

《21世纪》：现在Intel也把目光投向了3Ｃ融合带来的市场前景，TI的重心是DSP和模拟技术，TI和Intel之间似乎总存在着一场未完的战争？

程天纵（TI亚太区总裁）：英特尔是一家伟大的公司，但它是数字世界里的霸主。而DSP处理的是通讯和信号。所以Intel现在要进入DSP跟我们竞争，它最大的问题在于：没有模拟部分。在数字芯片设计领域，比如ＤＲＡＭ、CPU和DSP?三年就可以培养一个老手，但是对于设计模拟ＩＣ、混合信号ＩＣ?培养一个合格的工程师，至少需要十年时间。因为模拟产品复杂，所以模拟技术的建立需要很长时间。

《21世纪》：那么你们怎么看待来自英特尔的挑战？

程天纵：现在英特尔要完成从计算机世界进入到真实世界，做3C融合，就不能没有模拟技术。这里存在技术断层。如果它利用收购的方式去跨越这个断层，则需时日磨合。坦率地说，到目前为止，英特尔没有取得期望中的成功。

它会面临许多挑战：3Ｃ融合之后，将来的产品、信息终端或信息家电，里面都会具备通讯、计算和娱乐的功能。很显然，数字化将改变一切，包括所有的家电组成的数字家庭。所以英特尔首先将面临如何与这样一个真实世界接轨的问题。

其次，英特尔在PC世界里具有垄断地位，利润也非常高。比如说，它的一片WAFER要卖到几万美元，而我们相同面积的DSP只能卖几千美元。当公司利润率不同的时候，公司的组织架构和花钱的方法等都是不同的。企业文化的改变，并非一夕之功。

同时TI们也没有放慢脚步，在2000年，我们以60亿美元收购了开发生产高档模拟产品的Burr-Brown公司，在当时，这是最大的一桩业界并购案。

《21世纪》：斯坦福大学教授詹姆斯·Ｃ·柯林斯曾认为“远景”的不同决定了TI和HP的差异，你觉得德州仪器真比惠普要差吗？

程天纵：很有趣，在我准备离开的HP的时候，我的老板就送给了我《基业长青》这本书。他拍着书皮，微笑着对我说：“难道你真的决定去那家比我们要差一个档次的公司吗？”但是一切在起变化。那本书的素材来自1980年代，而现在则是21世纪。事实上从1995年开始，当时的总裁安吉伯正把所有的最终产品都卖掉，集中精力于半导体技术和解决方案中。我认为半导体芯片决定着未来的信息产品，任何信息产品的主要技术都要从芯片开始。

惠普跟TI不一样，TI是一个芯片供应商，在芯片供应商里面TI的产品是最全的，但是TI的芯片拿到你家里去，是不能用，一定要透过像HP一样的公司把它弄成产品你才能够用，所以不矛盾。

《21世纪》：8年前你们把所有筹码押在DLP和模拟技术这两项技术，目前它们为TI带来什么？

程天纵：我们目前可以清楚地看到三个时代：首先，1960年代传统家用电器时代，引领风骚的是日本厂商；其次是进入1980年代的计算机时代，这时的赢家就是微软和英特尔；而21世纪必然进入数字信息时代，为了实现计算机里面的虚拟世界与真实世界接轨，需要把通讯、娱乐等全部加进去，这就是3Ｃ融合的时代。

不同的时代，需要的半导体技术是完全不一样的，技术的发展是跳跃的，这会导致技术断层。每当断层出现的时候，市场就必须重新洗牌，新的领导者就会出现。决定未来3Ｃ融合的关键，就是DSP技术和模拟技术，而我们早早地确立了这两个领域的领先地位，目前TI 75％的收入都来自DSP与模拟技术。

TI战略错误的反思

《21世纪》：德州仪器原本就是一家以技术见长的半导体公司，集成电路和单芯片微处理器都是你们首先发明的，但是为何没有抓住第二个时代——即计算机时代，反倒不敌英特尔？

程天纵：这就是战略的错误。我们研发过386、486的CPU芯片，内存也做过。但是我们确实承认，在计算机时代我们被英特尔击败了。在1995年之前，德州仪器是个“什么都做的公司”，软件、存储器、打印机、军工电子、电脑笔记本，当然，还有我们的DSP。可是，这里有个问题，除了我们的DSP在业界排名第一外，我们其他所有的产品都是排在第六位之后。打个比方，我们参加奥运会，虽然阵容强大，但是只有DSP一块金牌，其余一块奖牌都拿不到。

《21世纪》：这是个很严重的错误吗？战略的失误可以通过其他方式去弥补吗？

程天纵：当然。英特尔就采取了聪明的战略。在1980年代，英特尔将旗下的内存部门关、停、并、转，集中精力去做CPU。因为内存只有标准规格，不可能做出差异化，它只受市场供求影响，生产商无法取得主导地位。相反，德州仪器直到1995年，还保留了这个产品。所以后来，我们汲取教训，在过去8年中，我们砍掉了不少部门，又买入不少公司，完成了40多个购并动作，全心做DSP和模拟技术。因为进入21世纪是信息时代，最重要的半导体技术是DSP和ANALOG，这个就是现在TI的全球战略。

一个企业必须关注三个因素：战略、管理和企业文化。但只有战略才是企业存活的决定性因素。战略出现错误就可以让一家公司关门。在企业战略面前，企业的管理、文化和价值观都只是起到放大器或是衰减器的作用。好的变得更优秀，坏的变得更糟糕。

《21世纪》：TI放弃其他，专心做DSP与模拟技术就一定是对的吗？

程天纵：1990年代开始流行核心竞争力，这种观念的赚钱哲学是：我赚我该赚的钱，不该我赚的钱，让别人去赚。所以现在流行外包，找供应商，找战略合作伙伴，培养自己企业的核心竞争力。

但中国的企业现在还停留在另一个观念上——集团化。大集团赚钱的心态是不一样，我把这个称之为“我自己赚得到的钱我不让别人赚”。这就是走德州仪器1970年代的老路子。

IBM为什么在PC销售上输给DELL？IBM有太多的产品线，DELL只有PC。当DELL拿PC来跟IBM所有的产品竞争，每个CEO都一样聪明，每个CEO一天都只有24小时，所以IBM打不过DELL（笑）。

TI的CEO在中国“犹豫”

《21世纪》：前段时间，TI和长城合作成立一家合资公司；然后和上海市政府也有个合作；在3Ｇ方面，和大唐也有一个合作项目。现在能否定论这些合作的成败﹖

程天纵：没有我想象的好，也不能说失败了。柳传志有句话很有道理：“要有理想，但不能太理想化．”我是有一个理想，但是太理想化了。中国有太多的客户都跟TI联系，希望TI的支持，但是我们的力量有限。在北京、上海分别成立一个合资公司。对这两个合资公司，TI提供全力支持，让这两家公司开发设计，然后就把设计转让给愿意做的国内厂商，国内厂商不必重复投资研发。但是后来发觉我们不是很成功，几个原因：第一，做的产品太先进。太先进也有缺点：没人愿意试。国内大部分大的厂商说：只要人家都有的，我一定要有；只要人家都没有的，我一定没有。第二，价格竞争太激烈，所以要卖设计很难．第三，成立的这两个公司都是小公司。国内的厂商愿意付权力金、技术费用给国外的公司，但不愿意给小公司。

成功的地方是：这两家公司都培养了技术很强的研究开发队伍。同时它们开始走一个新的商业模式，因为他们的技术队伍力量很强，开始走向设计代工。你有一个很好的产品构想，你把产品规格开给我们，我们帮你设计。

《21世纪》：TI在1996年曾经制定过一个中国战略。你在接手TI亚太区之前，专门在TI达拉斯总部呆了半年，就是为了琢磨这个计划的可行性。这个战略的具体内容是什么，你对此有过修改吗？

程天纵：我进入TI之前，TI的战略是抓大放小，这是可以理解的，因为任何成功的、大的ＩＴ企业一定要有一个强势的芯片伙伴来支持。作为芯片的伙伴，主要是跟着大客户走。但是当时亚洲的大客户很少，中国企业的研究开发力量也比人家薄弱很多，TI也知道这个情况。因此该怎么进入、开发中国市场，最初是没有明确思路的。

到了1996年，TI中国制定了战略，着眼点有三处：第一是大学计划，与大学结盟，联合培养技术人才，这是考虑公司长远发展的人力储备；第二点是在中国建立销售与支持体系；第三是争取客户，让他们进入使用我们芯片的行业。但怎么做，第三点最难。

我的做法就是把第三点做出一个可行计划来。我当时觉得如果TI愿意把它支持NOKIA这样的全球大企业的那种信心与承诺，拿来支持中国企业的话，中国的企业一样能够站在同一起跑线上和人家来竞争；至少在国内市场，中国企业具有主场的优势。最近几年很多跨国企业的主要增长都来源于中国市场的增长，那为什么中国市场养不起中国企业？

《21世纪》：也就是说你认为中国企业将在TI中国发展战略中扮演越来越重要的角色？

程天纵：我当时研究了汽车、家电、计算机、移动电话等几个行业的状况。得出三条规律：一、中国市场的占有率取决于国产或者外资谁先进入市场；二、一旦形成领先优势，差距会随着时间扩大；三、这几个行业的发展模式都是一样的。给予扶持，中国品牌会成长起来。当时中国家电也一度比不过日系厂商，但最终彩电市场占有率超过95％以上。大部分的汽车也是由合资企业制造的，PC的趋势也是如此，只不时间上要晚几年。所以，TI可以真正成为中国企业的战略合作伙伴。我在1997年做了这个决定，我的结论是：本地制造一定会超过进口，这时候谁先抢好位子，那么就大者恒大。

《21世纪》：你的意思是要TI支持尚处弱小的中国企业？让中国企业去与外资企业一同抢市场？你们的大客户会不反对TI与中国企业合作吗？

程天纵：TI与中国企业结盟，其实就是给诺基亚、MOTOROLA“制造”竞争对手。当时，我们的CEO安吉伯担心因小失大——中国企业这么小，把NOKIA搞生气了，公司得不偿失。但是我告诉他：你没有选择。你不做，欧美竞争对手就会进来，帮助本土企业建立自己的品牌，那时你要做就来不及了。

我也跟信息产业部的一些领导谈。我跟他们讲：中国的改革开放，主张用市场换取技术，但事实上是市场给人家，技术也没有进来。生产线一条条搬进来，但没有什么核心技术引进。所以我认为中国企业未来十年的战略要改，要以市场培养技术。先抢市场，赚了钱再发展技术。因为技术对钱的需求很大，没有抢过来的市场，哪里有钱支持技术？

《21世纪》：但是外界普遍认为中国企业缺乏技术投入，所以就无法拥有自己的核心竞争力。这是否会有碍TI和中国伙伴的合作？

程天纵：不能这么说。什么叫核心技术？一个企业想要拥有整个产业链的核心技术是不可能的。任何产业都存在价值链。举个例子，全世界的PC生产商，它们的芯片CPU都是买自Intel，操作系统都来自微软，内存条都是由韩国、日本或者台湾地区供给；厂商们不过是将其组装起来，无法拥有所有的核心技术。

所以一个企业必须在整个产业链中进行定位，占据自己的战略位置，而这块位置就是你自己的核心竞争力。当然，你的核心竞争力可能是技术，可能是渠道，可能是物流，也可能是库存管理。

从信息产品产业链图来看，建一个12寸芯片厂至少要20亿美元，投资大、回收慢、风险高；而右边呢、投资小、回收快、风险低、劳力密集。中国公司要做这一段，也可以解决包括就业在内的当前很多问题。

《21世纪》：那目前你们在中国的合作伙伴有多少？你们的合作状况如何？

程天纵：具体的数字我不能透露，但是我们今年在中国的销售目标将达到10亿美元。我们不但可以给予芯片的支持，其实还有整套做手机的方案，但是我们永远都不会去做手机来和我的客户竞争。TI与中国企业合作，可以提供技术资料，国内企业投入研究开发力量，产品就会跟国际同步出来。这就是双赢。TI也可以借助中国的产品提高自己的销售额。