Walkman之父担任SONY中国公司董事长

　　时 间：2006年3月27日
地 点：北京佳程大厦索尼(中国)有限公司
对话人：索尼(中国)有限公司
董事长高篠静雄
中国电子报社总编辑 郭忠良

　　创新DNA植入中国

郭忠良：作为索尼集团执行副总裁，你从3月1日起，正式兼任索尼(中国)有限公司董事长。你认为，你给索尼(中国)这个团队带来的最大的变化将是什么？

高篠静雄：在我的人生经历中，我非常幸运地成为Walkman的设计师。在Walkman从设计、开发到上市的过程中，我经历了非常多的困难，也开创了关于从生产到销售等方面新的思考方式。我希望能将这些宝贵的经验在中国运用起来。同时，作为在索尼具有长老资格的人，我非常想把索尼独有的创新DNA植入中国，并把索尼的DNA体现到消费者使用的产品上。

郭忠良：作为一位有着丰富管理经验的索尼元老，你对管理有哪些深刻的体会可与中国的企业家一起分享？

高篠静雄：我个人对管理的体会是，管理其实是个变化的东西，你要考虑这个事情能不能做？这个尝试可不可以做？怎么来做？这些是要经常放在脑子里来考虑的。而目标的落实是管理中很重要的关键词。如果上面的领导指出个方向，下面没有得到具体的执行，就没办法朝一个具体的目标去做。要把大的目标分解成不同层级的目标，即把一个总的目标落实到不同层级，而每一层级的目标能够被大家理解
和执行。

作为管理层，必须担起责任，要不断地调整，鼓励下面的员工应对挑战，培养他们接受失败的承受力，给他们创造一个良好的创新环境。从这个意义上来说，管理没有一个明确的终点，而是要不断推进，顺势而为。

此外，作为管理高层，他要掌握公司的方向，所以更需要针对各种各样的信息，通过各种渠道进行主动沟通，这样才能避免失败和挫折，使公司能够得到更好的发展。在这种理念之下，才可能把公司往好的方向推进。

郭忠良：接任索尼(中国)董事长，要实现中国市场优异业绩的动力和阻力分别是什么？

高篠静雄：在中国，我们还有很多东西要去学习，比如除了单纯的生产销售外，还有很多方面需要加深了解，比如对中国社会的了解，对于中国文化的了解，对于中国各种法律法规的了解，这些方面，索尼都必须紧密跟随中国的发展。在过去一年里，我也是从一点一滴开始了解中国市场的，今后我要以身作则，不断虚心学习各种东西，并且和更多的人去交流，这样才能及时发现各种阻力，并找到成长的动力，把索尼中国发展成为一个非常优秀的企业，这是我目前对这个问题的理解。

对于索尼而言，如果只是单一部门了解中国市场的发展是不行的，要各个部门都不断地进步，才能跟上中国市场对索尼的要求。除此之外，我们还要将索尼的企业文化融合到中国大的社会文化中，如此才能将索尼调整到和顾客更靠近的方位。在此基础上，我们从设计到生产再到营销以及客户服务等方面，才能得到真正意义上的稳步成长。

　　2005中国业绩80分

郭忠良：去年2月，你开始担任索尼集团驻中国总代表。请评价一年来索尼在中国市场的业绩，如果满分是100的话，你给索尼打多少分？

高篠静雄：2005年，索尼(中国)的业务取得了两位数以上的增长，在全球范围内属于增长速度非常快的，因此，若从生产和销售方面来考评，打满分都不为过。2005年索尼刚推出来的BRAVIA电视销售非常好，DV在中国也取得了一半以上的市场份额。这些成绩，我们应充分肯定。但所有的事情并非一帆风顺，比如索尼去年发生的数码相机事件，当然需要减掉一些分数，这样结合来看，索尼(中国)去年的业
绩总体打分应该是80分。我觉得如果每三年对业绩评一次总分，可能会更客观和更综合地体现索尼在中国所取得的成绩。

郭忠良：正如你所说，事情并非总是一帆风顺，在2005年索尼出现某些产品的部分型号被认定不合格之后，今年年初，索尼发布液晶背投产品软件升级声明之后，引起轩然大波，甚至被误解为产品质量 不合格，你对此事作何评价？

高篠静雄：2005年，我们在对取得的成绩给予充分肯定的同时，对不足的地方也进行了深刻的回顾和总结，索尼以后一定会在不足的地方进行强化，使索尼真正符合一个大企业的定位和形象。

一部分液晶背投和液晶电视需要进行软件升级一事，受到媒体和顾客的重视和关注。对于事情本身，我们觉得很抱歉，来做这些升级的事情，给大家添了很多麻烦。虽然这不是一个很大的事情，但我们仍然有勇气把它公布出来，我们希望大家能够看到我们对事情不隐瞒的勇气，能够看到索尼向消费者坦诚的、负责任的态度，而不是去隐瞒。以后如果面临类似的事，索尼依然会坚持对消费者负责任这一原则，对消费者开诚布公，决不隐瞒。

　2006强化运营模式

郭忠良：对于即将开始的2006财年，你勾勒的索尼中国发展图景是什么样的？目标是什么？通过什么举措来实现这些目标？

高篠静雄：索尼(中国)到今年将迎来成立10周年的纪念，10年间销售业务迅猛增长，中国市场已成为我们全球第三大市场。为了迎接下一个飞跃，我们需要方方面面的提高。在索尼(中国)发展的过程中，我们需要整合组织结构，加强沟通，提高效率，实现资源共享。除了横向上加强部门之间的合作，在纵向方面，也要加强供应、生产、销售等部门之间的互动和沟通。我的目标不是把索尼做成一个销量很好的外企这么简单，而是要把索尼发展成真正本土化的、具有亲和力的品牌以及为中国不断做出贡献的企业。索尼不仅要强化产品的开发和设计，同时要改革供应链管理。我们要实施的不是单纯增加人手、扩大规模的“量”的飞跃，而是整个运营模式的“质”的强化。

具体而言，在投资方面，2006财年计划投资2亿美元，这2亿美元的投资包括了在中国设计生产新产品的一些投资以及提高在中国运营能力方面的投资。

在市场方面，我们将大力推广“索尼高清世界”的概念，我们看到了高清化是大势所趋，而索尼在高清领域拥有最领先的技术和最丰富的解决方案，特别是2008年中国北京将举行奥运会，这一运动会被业界称为“高清运动会”。在高清迅猛发展的情况下，索尼将顺势而为，将各种产品用高清的概念连接起来，推动整个高清市场的快速发展。

在营销方面，我们将推行“更直接”的概念，即更直接地接触消费者。具体来说，以前我们展开营销是先预测市场的规模和顾客的需求，而现在我们换位思考，将这一流程反推回来，先从实际来考虑顾客的需求，然后再一步步反推，决定怎么生产，生产什么东西，生产多少。这样的反推不仅避免盲目生产，减少不必要的浪费，还能有效地规避价格战。直接营销是一种非常科学的管理营销的方法，我们要
大力推广。

在人才方面，我们也在努力推行本土化，索尼今年在中国的员工达到了2.5万人，其中99%都是中国人，仅和去年相比，总人数就增加了5000人。我们还要强化公司内部高级本土人才的培养。我们要加强各个部门之间本土员工和其他国家员工之间的交流，这是最快捷的方法之一。

在设计方面，以前我们把生产服务方面的运作都转移到了中国，今后我们将把更多的设计开发方面的运作和提高附加价值方面的东西逐渐转移到中国，我们希望能够运用中国本地的资源设计、开发、销售符合中国市场的产品。

郭忠良：你刚才提到索尼今年在中国将以2亿美元进行固定资产的投资。这2亿美元是怎么分配的？有多少是用于工厂和研发设施的？一年仅对固定资产的投入就达到了2亿美元，对于索尼而言，这是一个力度很大的投资吗？

高篠静雄：现在很难说一些很细节的数字，因为这些投资还要根据具体情况进行调整，但可以透露的是，这2亿美元里会有一半也就是1亿美元，将用于工厂的投资和产品开发机构的扩张上。

2亿美元是一个很大的投资。一般来说，设立新的工厂需要很大的资金投入，但这2亿美元并不包括设立新工厂的投资。从这个角度来看，2亿美元是一个不小的数字，我们会用这笔钱来优化整个运营和开发能力。

　　为中国量身设计产品

郭忠良：索尼在去年成立了中国工程设计集团，近一年来，其运营情况如何？

高篠静雄：为了强化索尼产品在中国本地的研发设计，去年4月1日，索尼在上海成立了索尼中国设计工程集团。目前中国设计工程集团主要从事VAIO笔记本电脑、彩电、个人音频、数码影像以及广播电视专业器材等产品的计划与设计研发。索尼中国设计工程集团的成立也标志着索尼在华业务的发展进入了全新的历史阶段。

索尼中国设计工程集团一年来进行了很多研究和调查，致力于为中国的消费者量身定做符合他们需求的产品。这一年来，我深刻感受到中国年轻工程师们所表现出来的挑战精神，他们认为什么事情都是有可能的，他们做什么事情都会竭尽全力、充满活力。从这方面来说，与日本现在的工程师相比，他们有更大的潜力。将来，他们会创造出超越我们期待的更辉煌的成果。

郭忠良：索尼中国工程设计集团已经开始为中国市场设计产品了吗？何时推出来？

高篠静雄：索尼在中国设计工程集团设计的第一款产品很快就会亮相。但这个产品的设计并不是完全本土化的，它是中日两国工程师专门为中国市场消费者设计的结晶。毕竟在中国全面实现本土化的设计不可能一蹴而就，这是一个非常具有挑战性的尝试，我们还在不断 积累这方面的经验，可能会花10年的时间，来做好这个准备。

郭忠良：索尼如何用其创新基因调动企业员工发挥创新的主观能动性呢？

高篠静雄：从我过去的经验来看，我觉得作为高层管理人员，不管多么繁忙，有多么紧张的日程安排，都要和生产车间负责设计的工程师们有面对面的技术交流。这种交流哪怕时间很短，其效果也比在很多人面前进行技术演讲的方式要好得多。除了这种直接深入的交流之外，没有其他更好的方法能够鼓舞员工的创新精神。我们也会运用这样的方式鼓励中国的工程师们。

此外，在创新管理的理念上，我们给员工设定的目标往往是不容易实现的、很高的目标，稍微花点力气就可以克服的挑战，是做不出超越其他人的东西的。但是，正因为设定的目标很高，我们也会看到失败的案例，可能是50%成功，50%失败。索尼能够接受这种失败，因为失败之后，经验还在，我们可以做新的挑战，再次尝试。要有这种鼓励员工创新的环境，这是管理者应该做的。不能让员工觉得失败了，他的工作也丢了，这种环境是不能在索尼出现的。

Walkman之父 “重提当年勇”

郭忠良：你被称为Walkman之父，请讲一讲开发Walkman时一些鲜为人知的故事？

高篠静雄：我手里拿的就是全世界第一台Walkman。开发Walkman的前夕，正处于磁带录音机流行的时代，磁带录音机以录音为主，在录音的基础上进行回放，这样的机器在当时很主流。

但是，盛田先生(索尼创始人)提出来要开发一个只播放音乐而不具有录音功能的Walkman。当时索尼内部有一半以上的人认为这个产品方案不可行，能做成录音的为什么不做录音的产品呢？他们认为这样的产品是卖不掉的。但盛田先生等最高管理层对市场的观察非常敏锐，他们了解到那时候的年轻人不太用录音功能，他们希望在坐车、行走时能听到立体声音乐。因此，盛田先生等索尼最高管理层坚持推
行只播放音乐而不要录音功能的Walkman的概念。

将Walkman从概念变成产品，并推进其商品化的最有力的支持者也是盛田先生。盛田先生在当年春天看到了这样一个产品原形时，就下了命令，在夏天必须把产品市场化。索尼当年7月份推出Walkman产品，盛田先生要求我们生产5万台。当时是一个什么样的情况呢？索尼的磁带录音机在全球市场最差的时候销量不到1.5万台，卖不掉的产品，就会装在船上扔到东京湾。当时担心5万台卖不掉，没有很大的信心，于是我们背着他，实际上只准备了3万台。

在销售的第一个月也就是7月份，我们的产品基本上都没有卖掉。当时我们请演艺明星试用这些产品，他们在不同的场合都表达了对这个产品的赞赏。在9月初的时候，我们突破性地卖掉了1万多台。加上口碑传播的效应，销势更好，大家都来买。Walkman最紧俏的时候，要预定4个月才能买到现货。

那时盛田先生对我非常生气地说：“对你说了多少次，要生产5万台，为什么到现在只做出了3万台？”我对他说，只生产了3万台说明生产方面有困难，在操作上挺难的，把他给搪塞过去了。后来我把这个真相说出来时，是在盛田先生去世以后，现在回想起来也是很有趣的一件事情。

除Walkman以外，像Handycam摄像机的设计，我也一直带领工程师进行小型化的产品开发，我的特长就是把东西能够做得更小，更精致。

个人简历

高篠静雄

1943年9月，出生于日本崎玉县
1962年4月，加入索尼公司
1995年6月，任索尼公司董事
1996年4月，任索尼公司个人视听产品分公司总裁
1997年6月，任索尼公司高级副总裁
2002年6月，任索尼公司执行副总裁
2003年4月，任索尼公司数码影像及
移动产品网络分公司总裁，负责家用网络分公司
2003年6月至今，任索尼公司执行副总裁
2003年11月，任索尼公司首席运营官
(负责数码影像及移动产品网络分公司)
2003年11月，任索尼EMCS公司董事会主席
2004年6月，任索尼公司首席运营官
(负责数码影像及移动产品网络分公司、专业系统网络分公司)
2005年2月至今，任索尼公司驻中国总代表
2005年2月，任索尼公司首席运营官
(负责信息技术及通讯网络分公司、个人音视频网络分公司、专
业系统网络分公司)
2005年2月，任索尼中国设计工程集团总裁
2006年3月至今，任索尼(中国)有限公司董事长