新掌门发力富士通 整合在华资源促产业升级

“富士通在中国内地原来没有设立总部，48家子公司分属于日本总部对应的事业部，并直接向它们汇报，缺乏一个集中统筹的组织。这为很多寻求合作的客户带来了沟通困难。”饭高敏弘说

富士通中国掌门人是谁?

一位富士通正式员工在电话中迟疑了一下告诉记者：“郭尊华吧。”

而记者了解到，郭尊华早在去年底便已离开富士通，如今已是赛门铁克公司大中国区总裁。

新的掌门人叫饭高敏弘。而他另外的身份是富士通(中国)信息系统有限公司(FCH)副董事长。“我来这里，是要为富士通在中国实现大发展打好基础。不过，目前很多工作都还在筹备。今年秋天，FCH将向大家宣布未来战略目标。”饭高敏弘对记者表示。

尴尬的3%

富士通一直号称全球三大IT公司之一，在日本，更有“日本IBM”之称。另外还有许多数字足以让它骄傲：全球总收入近500亿美元、日本排名第一的IT厂商、全球100强之一、客户半数属于财富500强、32000项专利、500多家子公司、15万名员工等。

而在中国内地，富士通独资、合资子公司已达48家，员工总数也接近15000人。但是，如此庞大的规模却与一个尴尬的数字相联系：富士通在中国内地的总收入只有其全球总营收的3%。这一数字远远落后于欧洲、美洲，更是无法与日本国内营收(70%)相提并论。

“的确是非常小的数字。两年前，富士通总部对中国内地市场重新进行了分析。分析的结果是：富士通在中国一直Wait on seeing，太不积极。”饭高敏弘表示，“3%的尴尬”主要与两方面原因有关。

“比如程控交换机，富士通在中国装机量曾经相当大，大约有2800万门的销量。当年，中国政府曾准备上马三条程控交换机生产线，重点扶持三家公司。依据当时实力，富士通有绝对优势入选。”

“但是，遗憾的是，公司最高层没有下定决心，采取了观望态度，最终错过了这一机会。”

“这自然是决策不力。另外，也有执行不力的原因。”饭高敏弘说，在48家内地子公司中，北京富士通系统工程有限公司是在内地设立的首家软件公司，也是中国政府重点关注的合资对象。“当时，高层明确表示支持这一合作。”

但是，富士通中国方面并未认真执行。13年过去了，这家公司未能完全体现出应有的价值，目前总规模仅有200人。“那三年半，我在北京曾多次向总部反映，但最终还是没有什么进展。这也是中国方面认为富士通不很积极的原因。”饭高敏弘有些遗憾。

易观国际总裁于扬认为，“3%的尴尬”与富士通中国内地各子公司服务的对象有关。“目前，中国本地客户还不是它的服务重点。它的绝大部分客户依然是日本在华企业以及中日合资企业，而且多以制造业企业为主，如汽车、家电等厂商。”

不过，饭高敏弘强调，从2005年开始，富士通解决方案和技术服务将逐步扩大到真正的中国企业，尤其是制造型企业、零售企业等。

FCH的使命

在记者调查的几位业内人士中，几乎没有一个知道富士通中国内地总部所在地。而记者熟悉的一位富士通内部员工竟然不清楚公司最高领导人是谁。

“富士通在中国内地原来没有设立总部，48家子公司分属于日本总部对应的事业部，并直接向它们汇报，缺乏一个集中统筹的组织。这为很多寻求合作的客户带来了沟通困难。”饭高敏弘说。

这是两年来富士通中国一直寻求组织结构变革的背景。它在中国内地的一个重要目标是，打造“一个富士通”。内地48家分散子公司即将统筹、整合于一个全资子公司名下，以统一的界面与接口为客户提供IT服务。

但是，这种统筹与整合并不涉及资本层面。饭高敏弘介绍说，由于48家子公司绝大多数是合资公司，富士通不可能从资本层面上全部将它们重新打造成一个独立的公司，而只是将产品、技术、平台服务等整合在一起。

这也正是富士通(中国)信息系统有限公司(FCH)成立的理由。2003年11月25日，FCH基于富士通(上海)有限公司正式成立，旗下汇集了富士通北京、西安系统工程公司、富士通南京软件公司以及富士通香港公司。这距离富士通进入中国内地(1975年)已过去28年。

“它已经是富士通在中国内地的核心公司。”饭高敏弘表示，与其他子公司相比，FCH并不以单一产品销售为主，而是尽力为客户提供整体解决方案，尤其是软件与服务、IP网络和无线通讯方案。

谈起FCH，绕不开郭尊华。这位出生于香港地区的中国人2003年底上任FCH总经理时，外界认定他专为“拯救富士通(中国)”而来。而他当时的思路也是整合富士通中国，打造“一个富士通”。

郭尊华当时公开宣布，三到四年之内，富士通中国的总收入要翻三番。然而，一年过去，这位FCH前任总经理目前已成了赛门铁克公司大中国区总裁。

“我很同情郭尊华。”饭高敏弘说。

他介绍说，2002年，经过反思，富士通制订了针对内地市场的新方针。期望能找一位熟悉内地市场的高层。而郭尊华不但拥有美国教育经历，而且有欧美公司领导经验，在销售方面业绩显著。而富士通正想开拓系统产品，双方一拍即合。

郭尊华似乎也乐于变革富士通中国。在FCH成立后，他的理想似乎可以变成现实。谈起“一个富士通”，他乐此不疲。

饭高敏弘表示，郭尊华的思考很多都有价值。“但是，富士通是一家典型的日本公司，郭尊华在进来时，好像没做好准备。”

“日本公司的变革讲求谨慎与稳重，经常会经历较长时期。至于富士通中国，总部要求一边创造业绩一边变革，这种分步走的做法适合日本公司。而他想在短时间内完成变革，恐怕时间不够。也许正是看到了这一点，最后他的信心有所动摇。”

“郭尊华的离去，最根本的原因在于，中国文化背景、欧美企业经历与典型的日本企业管理模式之间的矛盾难以融会。”易观国际总裁于扬表示。

悄然升级

FCH成立的另一重意义是，整合富士通中国内地资源，促进产业升级。

“我的任务是，统筹富士通内地子公司，解决好与技术、产品、组织等方面的基础问题，形成良性循环，为富士通中国未来大发展打下基础。”饭高敏弘说。

富士通是目前全球IT公司中产品线最为完整的公司。从半导体到网络通信设备、从软件到服务，从商用到家用消费电子，它几乎完整无缺地保留着。除此之外，这家IT巨头还在目前内地最为热门的市场如3G通信、IPTV等领域快速布局。

但是，从“硬”到“软”，从具体产品向服务与应用升级正成为全球IT产业新的发展趋势，以及产业升级的方向。富士通似乎与最新趋势相悖。

“并非如此。”于扬表示，尽管富士通业务范围庞大，但是业务之间关联度非常紧密。富士通的优势不在于具体产品与技术，而在于产品与技术的整合，即各类解决方案，这是一种OEM式的商业策略，它更注重资源整合。

“在这一策略下，软件与服务成了富士通中国资源整合的核心业务。同时，也成为它的升级方向。”赛迪顾问消费电子咨询事业部分析师曹卫云表示。

饭高敏弘介绍说，富士通能提供8000多种各类解决方案。“当然不是全部面向中国内地，只是其中一部分。”

FCH正将自身塑造为超越产品与技术的解决方案供应商。而它旗下四家子公司主体业务又几乎全部以软件与服务为主。

“这无疑也是产业升级的过程。”曹卫云认为，从FCH的功能来看，这个全资子公司已经开始承担起富士通内地公司产业升级的重任。

事实上，体现这一趋势的并非富士通一家，像IBM、惠普等全球其他IT巨头同样正在进行转型。IBM两年前倡导随需应变，正是淡化突出解决方案的体现。在将PC业务卖给联想后，它似乎比以往更加专注于咨询与服务。

而惠普也正在转型。它正试图将自身打造成服务供应商。除了长期盈利的成像打印业务,这家公司正对外倾销其“动成长战略(Adaptive Enterprise)”，这也是紧贴客户的IT咨询与服务。

英特尔也正在适应这一趋势。“平台策略”意味着这家全球芯片产业巨头正开始淡化具体芯片产品，而突出芯片组的具体应用方案。而渠道产品事业部，其实正是英特尔专门设立的负责设计、定制应用解决方案的部门，而且主要针对新兴市场。

微创总裁王晔告诉记者，全球范围内，IT产业正在进行全新分工，软件与服务正成为产业利润中心的转移处。

不过，与这些同行稍有不同，富士通中国内地业务中，硬件业务稍显弱势。就其中国整体收入构成来看，目前服务已占据80%，其中包括日资企业的集成、外资企业的集成以及软件服务等;纯硬件销售则仅仅占20%。“所以，我们还将加大硬件的销售力度，争取服务与硬件两条线并行。”饭高敏弘表示。

“软件咨询与服务的利润目前非常高，这一领域足以主导整体采购市场。FCH正借助这一高成长业务实现产业整合，作为以市场销售为主的公司，从单一产品向软件和服务带动的整体方案升级是它的目标。”曹卫云最后说。