供电企业精益型班组体系的管理创新研究

1供电班组体系现状分析

长期以来,公司班组管理普遍存在由于价值定义不清、价值流不顺畅等引起的资源浪费严重、有效价值贡献率低、客户满意度低等问题,这些都成为公司管理亟待突破的瓶颈。为适应改革步伐,落实国网电力公司精益转型规划需求,进一步适应经济新常态的电网可持续发展的需求,实行精益型班组体系管理创新刻不容缓。

公司通过实施班组精益化管理项目,选取市级二次系统检修班和市级营业班作为试点班组,构建精益型班组评价体系,进行2类班组的精益现状评价,分析问题和短板,并针对性实施精益优化项目,显著提升2类班组的精益评价指数,项目成效显著。与此同时,班组精益管理存在明显的不足,公司共有28类班组,试点班组数量少、覆盖率低,急需扩大试点班组范围、进一步推进班组精益化管理、切实提升全班组精益水平、引导班组聚焦核心业务活动、提升班组价值创造能力。

2精益型班组体系的优化与创新

2.1精益型班组体系的优化

公司采取精益六西格玛实施路径DMAIC(即定义、测量、分析、改进、控制),运用并整合精益与六西格玛两种工具,通过数据采集和分析,梳理28类班组核心业务活动,构建起28类班组的精益评价体系。同时通过数据比较,选择8类班组作为试点班组,进行精益现状评价,分析问题和短板,实施精益优化项目,切实提升8类班组精益评价指数。具体工作开展如下:

D:收集客户之声(VoC)和企业之声(VoB),逐层分解过程要求,形成针对相关过程的关键质量特性(CT0)及其测量标准,明确缺陷并在此基础上建立明确的改进目标。确定将班组评价体系完整率、试点班组覆盖率、试点班组精益六西格玛水平提升率作为提升指标,并依次为指标设定目标,建立班组精益评价体系,使班组评价体系完整率从7.14%提升到100%,试点班组覆盖率从7.14%提高到28.57%,试点班组精益六西格玛水平提升率上升20%。

M:确定班组的一级、二级活动,梳理核心活动的核心指标,由各个班组长、主管领导再次进行讨论与调整优化,总共梳理和确认28类班组的核心指标。通过收集输入与输出的测量数据,同时对数据进行C&E矩阵分析和帕累托分析,形成了班组专业精益评价指标库,为查找原因提供线索。

A:使用循环分析方法来探索更深层次的原因,通过运用班组精益评价指标体系,收集测量数据,对8个试点班组进行评价,明确班组的精益现状,确定真因。

1:根据分析阶段的分析结果,重点提升20%的短板指标,针对短板指标制定相应的改进措施,依据这些改进措施形成最佳解决方案,并验证这些方案是否有效。

C:制定各流程步骤的控制计划,建立起过程控制系统,保持项目改进的成果。

通过开展精益改进项目,该公司8个试点班组的项目目标全部达成,试点班组精益能力显著提升。

2.2班组体系创新

2.2.1精益班组的内涵

该公司在连续多年开展精益型卓越班组管理实践中,充分平衡长期利益与短期利益、公司利益与员工利益之间的关系,在目标确定过程中,由于电力商品的价格由政府制定,售电量受外部经济环境影响巨大等因素的影响,提升班组创造的利润价值需要在不断增加收入的同时降低成本,公司将班组管理目标设定为降低劣质成本、消除一切浪费。在进行理论研究及实践案例深入分析后得知,"将精益班组视为一台精密机器的"观点比较普遍,这种理念极易走入工具主义、形式主义的误区,因此该公司在研究形成精益班组成长构图的基础上,创新定义"精益班组"的内涵:精益班组是班组全员拥有改善魂。

2.2.2精益水平的提升

在精益转型路径选择上,班组精益转型是一项长期的、系统的变革工程。通过三个阶段的研究与实践,公司摸索形成了一条理论与实践的双螺旋之路,为企业班组精益转型提供了新的思路。在实践过程中,开展三个步骤工作以确保思想与行动上的统一,持续推动班组精益水平提升:通过开发"精益管理原理"原创课程、建立"精益3A研讨会"机制、执行班组长精益培训计划来植入精益管理原理;通过开发"精益管理工具"原创课程、建立"精益管理工具库"、按照"721"原则开展培训来武装精益管理工具;通过建立"提出问题二理论决策二检验评估二反思固化"的闭环加工机制来打造精益管理之轮。

精益管理的根本在于积累组织可进化的遗传基因,即在显性知识和隐性知识构成的异质性的知识体系的认知上,创新建立"四化"(隐性知识共同化、隐性知识表出化、显性知识联结化、显性知识内在化)知识管理机制,形成班组独特的知识能力构建模式,积累异质性的知识存量,打造拥有独特竞争力的精益班组。在精益班组的评价与分级上,遵循"量化评价一分级管理一典型案例""三步法"来确定精益化水平及其实现水平。为确保改进成果长效运行,通过强化班组精益集中管控,完善管控系统、创新精益积分累进机制,完善激励制度、引进精益道场育人模式,改善人才体系、搭建班组精益智库平台,建立信息平台保证改革制度化。

通过多年的摸索,最终建立起"改善魂二管理产品二异质性知识能力二卓越绩效"的班组精益建设思路。创新形成以改善魂作为班组精益的核心本质,"系统软件(管理原理)"+"应用软件(管理工具)"下的精益之轮管理产品加工机制,通过知识螺旋沉淀班组独特的知识能力,建立28类班组精益评价指标体系的"三环一心"精益班组建设模式。

3实施成果

3.1班组精益转型日益深化,形成班组独特的知识能力

随着班组精益转型工作的不断开展,公司已建成理论模型、实践模式、落地机制为一体的精益体系,为后续系统开展班组精益工作提供制度保障,有利于班组精益体系有益实践的复制和分享,有利于激发班组的创新活力,从而提升精益型班组体系的能力和水平。

3.2降本、提质、增效明显,创造了显著的经济和社会效益

通过不断反思工作中存在的问题,开展精益改进,公司价值流环节中的浪费得以减少,各试点班组工作效率明显提高,工时浪费减少,一定程度上实现了班组减负,供电可靠性、客户满意度、电费回收率等指标均得到了较大提升。通过试点班组改进方案的实施与推广,在关键价值、班组减负、经济及社会效益等方面取得了一定成效,实现了公司经济和社会效益的双赢。

3.3关键业绩指标实现突破,不断提升公司的同业对标水平

通过精益班组体系工作优化与创新的持续开展,公司精益型班组体系不断发展完善,关键业绩指标改进成效显著,同业对标排名提升明显,公司的同业对标水平不断提高。

4结语

国有企业在我国市场经济中处于重要地位,是我国经济发展的中流砥柱,也是全面深化改革中的重要一环,而国网电力公司作为国有企业的"大头",更是我国经济与市场发展的后盾,其面临着更大的挑战。为适应新一轮电力体制改革,面对严峻的外部新形势,电网企业必须转变管理思路,坚持向管理要效益,扎实抓基层、抓基本功,落实"降本、提质、增效"方针,适应经济发展新常态,确保基业长青。班组作为生产经营活动的一线执行单元,是价值的直接创造者,是降本提质增效的最终着力点,必须开展班组精益转型,消除不必要浪费,培植持续改善文化,实行精益型班组建设管理。