无法退休的孤独将军，郭台铭积攒的“鸿海系”谁主沉浮？

商海沉浮45年，以鸿海精密为起点，郭台铭积攒起一个庞大的“鸿海系”，两岸三地的上市公司多达20余家，总市值逼近两万亿。如今总揽大权的“将军”转战宦海，“鸿海系”谁主沉浮?

01 2万亿帝国

年近70的“鸿海系”掌门人郭台铭，一手打造的商业帝国到底有多庞大，恐怕只有他自己知道。

时至今日，依旧无人能梳理出完整的“鸿海系”版图。市面上流传着一个段子：“两岸三地各类科技公司中若以‘富’‘鸿’‘鹏’‘鼎’开头的，都有可能是郭台铭的。”

据市界不完全统计，“鸿海系”旗下的公司，仅台交所上市的就有20家，港交所有4家，A股有2家。其中“鸿海系”的龙头鸿海精密，2018年营收约1546亿美元，市值超过1万亿元人民币，26家上市公司的总市值接近2万亿元人民币，而2018年台湾地区GDP总量为3.9万亿元人民币，称“鸿海系”占据台湾经济的半壁江山毫不夸张。

45年前，郭妈妈拿出私房钱10万台币支持郭台铭创业，他跟朋友一起在台北县创立“鸿海塑料”，专门承接一些黑白电视旋钮的生意，最初厂里只有15个人，郭台铭既是老板又是核心业务员。

彼时，鸿海规模太小，连模具都买不起，接到生意只能去求五金模具店的老板帮æ开模。如果能穿越时光，你会看到身高180的郭台铭，缩在台北三重河堤旁一家五金店的模具机旁，一脸笑意地拜托模具师傅赶工。

如今“鸿海系”旗下的工厂遍布京津冀、长三角、珠三角等大½发达的经济圈。除此以外，郭台铭还把工厂的触角伸向美洲、欧洲大½，迄今为止，鸿海拥有200多家子公司和派驻机构。

庞杂的海外子公司是“饿”出来的。郭台铭第一次到美国争取订单时，客户û空见他，他只好待在一家新泽西州公·旁的小旅馆，怕花钱一天只吃一餐，ÿ餐吃两个汉堡，等了五天才见到客户五分钟。

“饿的人，脑筋特别清楚”。

人如此，鸿海亦如此。为了就近接单、服务客户，郭台铭在四年内完成垮亚洲、北美、拉丁美洲与欧洲的全球据点布局。

打江山容易守江山难，郭台铭以大家长的身份守着鸿海，一直守到69岁，比他理想的退休年龄，超期服役4年，接班人的身影却始终û有出现。

当下，鸿海依托的代工模式前景渺ã，利润越来越薄，2017年鸿海营业收入创历史新低，“鸿海系”帝国正在经历艰难的多元化转型期。

多元化进程中的决策，比当初郭台铭创立鸿海塑料时所做的判断要艰难百倍，即下一个“郭台铭”，至少不能比郭台铭差。

如今放眼望去，鸿海中能跟郭台铭比肩的人，尚δ出现。

02 无法退休

早在2002年，郭台铭就提出“接班人”计划，打算在2008年退休。

“接班人”计划推出之后，鸿海按照业务板块划分为消费电子产品、通讯网络产品、数λ产品等7大事业群，各事业群分设总经理统领，事业群内部再分拆上市，或借助母公司鸿海的资金实力借壳上市，才使得“鸿海系”上市公司的规模如此庞大。

“接班人”团队中，担任鸿准董事长的郭台成曾被认为是最有希望的接班人。

郭台成是郭台铭的弟弟，深受哥哥器重。2004年3月，郭台成查出血癌，在北京治疗期间，一向拼命工作的郭台铭，七个月内跑了40趟北京，最终还是û能挽回弟弟的生命。

2007年，郭台成因病逝世，“接班人”计划不了了之，尽管鸿海接班人的问题不断在股东大会上被提起，却又被不断搁置。

在郭台铭的考量中，他打算效仿台湾第一代首富——台塑集团的王永庆。王永庆在退居二线时，将权力交接给“最高行政中心七人小组”，类似联邦体制。而鸿海帝国大到一定程度时，就会走向联邦体制，执行分权分利的做法。

依照郭台铭的想法，鸿海母公司控股，各版块独立发展，他再逐步退居幕后。2008年他曾将日常营运工作分化到旗下各事业群总经理手上，试图以此来选择接班人。

实际情况则是各事业群总经理如分封诸侯一般，各拥山头，彼此不服，最终还是要靠郭台铭的统一决策来实现集体的协同发展。

对于传统的”子承父业“接班模式，郭台铭也并不认可。

郭台铭在鸿海超期服役，一度被外界认为是为长子郭守正铺·。2013年，在文化产业摸爬滚打的郭守正回归鸿海，郭台铭却对ý体明确表示绝不会让儿子接班，在他看来“这些年轻人都有共通的ë病”。

离计划退休的时间已过了11年，69岁的郭台铭依然是鸿海的最高指挥人。

03 孤独“将军”

作为绝对权力核心，郭台铭给鸿海帝国打上了极强的个人烙印。

军事化管理和绝对服从的思·在扩张期带来了不一般的执行力，但也让郭台铭成为孤独将军。如今要解决棘手的接班人难题，郭台铭又不得不淡化个人色彩。

从小在家里接受军事化教育的郭台铭，上世纪70年代从台湾一所海事专科学校毕业，服完兵役后不久，便创办了鸿海。虽然离开军队，他却把军队里学到一套管理方法带到鸿海。

ÿ一个进入鸿海的基层员工，在上线前都要接受为期五天的基本训练，立正消息、整队行进是必训项目，鸿海厂区时常传出新人受训的口号，不知道的人以为是有军队驻扎在此。

一λ曾在军校待过的鸿海干部曾说，“鸿海的干部会议就像军官团开会”。

因为郭台铭信奉“走出实验室，就û有高科技，只有执行的纪律”。在迅速迭代的3C行业，快、准、狠是制胜的法宝，郭台铭对鸿海的要求是：Time to market(即时上市) 、Time to volume(即时量产) 、 Time to money(即时变现)。

军事化的纪律和精准的执行力，令鸿海的代工事业越做越大，纵使信息产业千变万化，科技公司想要自家的产品迅速量产上市，任你是苹果、三星、TCL，还是索尼、华为、台积电，不管牌子多大都只能找“代工大王”郭台铭。

借助大品牌的出货量和改革开放的契机，郭台铭将代工工厂逐渐移往人力资源廉价且丰富的大½，自1988年在深圳龙华买下第一块地开始，富士康工厂开始遍布全国一半以上的省市。

铁血的军事化管理从台湾移植到大½的富士康工厂，有专职的品管对工人进行监控，工作时不得有任何交流，管理层级分明，下级必须对上级绝对地服从。

直到2010年，富士康“14连跳”引发全社会关注。铁血的军事化管理方式，带给鸿海辉煌，亦反噬自身。

郭台铭曾表示“民主是最û效率的做事方式”。在鸿海，命令下来是不容置疑的，更别提抗辩，做不好就是做不好，不用讲任何理由。

郭台铭把管理决策上的“独裁”理解为霸气，而在快速成长的企业，他认为领袖应该多一点霸气。

《天下杂志》的记者曾见识过郭台铭“随传随到”的霸气，郭总一声令下，鸿海的高阶主管会马上放下手边繁æ的工作前来报到，为了替记者查证一项数据，就算是远在高雄的一家供应商，也可以在五分钟内由总经理亲自汇报结果。

霸气的后遗症是，所有高阶管理层在郭台铭的指挥下做事， 独立决策的能力无法得到锻炼，鸿海的职业经理人更像是郭台铭手下的尖兵，指哪打哪并迅速解决战斗，然而一旦“将军”缺失，就会沦为一盘散沙。