一位技术管理人员的20年工作经历和感悟（2）
时间：2007-10-22 04:55:00
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[导读]一位技术管理人员的20年工作经历和感悟（2）
理想、激情、生存—— 一位技术管理人员的20年工作经历和感悟（2）
6. 激情岁月
那时候IT公司头上有许多光环，在IT公司工作是时尚，先进，高薪，有前途的象征，公司又是军方和省市政府投资的公司，总裁又极富鼓动力。公司在高速扩充中，尤其是销售人员，很多毕业一年的大学生，就做了负责一个省的销售公司经理。大家都热血沸腾，希望能成就一番事业。别说我们，就是国家科技部朱丽兰到南京时，开始不愿意到公司来参观，在市领导的劝说下，才答应来10分钟，来了也不愿坐，想看一下新品陈列室就走，结果总裁才介绍了5分钟，就把她吸引得坐了下来，一直听了40多分钟。
我有了一个比较大的发挥空间，因地处深圳远离总部，也不太受干扰。总裁一周来交代一次工作。新品研发中心的工作地点是整一层楼，一半是大通间，一半是标准客房，有1600m2。中心相对独立运行，为员工提供高标准的一日三餐和所有的生活日用品，也提供了对外有竞争力的薪水和劳保。员工没有生活之优。总裁的想法是希望封闭式的管理，按项目需求进人，做完了即可带着产品到工厂去生产。中心成立了项目管理部，硬件研发部，PCB layout部，BIOS研发部，测试部，结构设计部，整机研发部。
研发中心相对独立实际上是一个有普遍意义的举措，因为不论是薪资待遇，工作模式，管理模式和研发人员特质都与公司其它部门人员不同，我看到有的公司在将窗户封闭的房子里做研发，大好新鲜空气被隔在窗外，进出要过安捡门。看到这些，更感到要好好交流各自经验和感受。
新品研发中心的研发目标主要是PC整机及主板和周边卡，我从南京挑了些大学生也在深圳招聘了一些工程师，整机研发主要是测试，结构设计和外观设计。主板研发开始想依靠台湾的主板研发工程师来带技术，也合作了半年，发现台湾工程师对自己的技术很保守，我们很难学到深层次的技术。台湾工程师撤回后，我们定的策略是依靠Intel VIA等Chipset 厂商提供硬件技术支持，依靠AWORD在BIOS方面给我们支持。开始了我们真正的自主研发板卡。
我面临两种情况，一种是整机研发，其产品技术是我掌握之中的；另一种是主板和周边卡研发，其产品技术是我的弱项。这个问题是我碰到的新问题，实际上，它有一定的普遍性，象PDA，Notebook,这样的产品也是如此，可能没有一个人能掌握其需要的全部技术。对自己不深入掌握技术的产品研发，怎样管理，成为我后面10年技术管理生涯的主要研究内容。
为了确保成功，也为了满足大家跃跃欲试的心情，我们成立3个主板设计组，设计同一块主板，我们根据能获得的技术支持资源，决定做VIA MVP4 Chipset 支持100外频主板。同时，我们还安排了10/100MHz自适应LAN card和56K Modem card的设计以及10/100MHz自适应16port Hub的设计，我们采用的主芯片都是芯片厂商刚刚推出的有市场竞争力的产品。
在研发中心副总的位上我自然比别人要多研究新产品的管理方法，而不是陷入技术细节之中。我制定了一系列的研发流程，包括一些子研发流程，例如，PCB layout流程，测试流程；也建立了非常open的技术研讨会制度；对每个产品都定了schedule，每周update一次，因为新手比较多，我特别注意了过程管理，在每一个研发阶段都会举行技术评审会。
阶段性的技术评审会，对一个由成熟工程师组成的team也许不重要，但对新手来说太重要了，我们是实质性评审，绝不是走过场。如我们规定设计者占项目奖的80%，主审者占项目奖20%，责任同样是这样比率。在评审会上也纪录其它参与者的观点，特别是有不同意见时，不能达成共识时会记录在案，作为今后验证，绩效考核的依据。我还特别注意借助外力，象PCB图会请VIA的资深工程师帮忙check 后再做。
项目 Schedule也分解的很细，具体到什么人，做什么事，什么时间做，做得怎么样以及结果，10年前我还没有看项目管理的书，完全是靠自己的琢磨。我的管理风格是盯的紧，能今天做的就不明天做。我也比较善于安排并行作业。
项目管理主要是跟踪Schedule的执行情况，协调各专业工程师的工作，负责供货商联系，安排做Sample，做产品会议的招集人，总的来说就是做设计以外的所有工作，让工程师专心关注技术。而产品的规格一般都是项目管理, 研发主管或更高领导也要参加讨论的事。
各研发部长（象硬件研发部长）与项目管理怎么将职责划分清楚？我的做法是在工程师没有项目时，研发部长负责日常管理和技术培训，在工程师有项目时，负责审核工程师的工作输出，并做技术指导。
在那段日子里，大家是鼓足干劲做事，MVP4主板的Chipset Datasheet分章研读，再交互讲解，schematic也经讨论确定，在PCB layout 时我们走了弯路，我们用的软件是Power PCB,3人一组，每人做8小时，24小时连续作业，结果因没有一个水准高的做同筹，各人思路有差距，反复较多。在几年后，我们用Allegro软件，加上一个有经验的工程师做同筹规划和任务分配，可以做到9人布一块板，一周完成（3组分别负责布一部分，3人一组，每人做8小时，24小时连续作业，Allegro有自动拼图功能）。
经过4~5个月的努力，这批新产品在北京新世纪饭店开了新产品技术发布会。作为业界的一匹黑马，又推出了这样一些自己设计的产品，业界是将信将疑。后来有一批记者和官员来参观了我们的研发中心才冰释前疑。这些产品都投入了量产，在MVP4主板的量产中，代工厂只能做到95%的良率，后来分析是设计余量不够，具体有两个因素，一个是元器件的“温飘”，一个是元器件制造的本身偏差，这为我们提供了一个教训。
一个好的设计师，他一定要用心做事，技术上的事是躲不过去的，今天没有仔细去核算上下两种工作极限的状况，明天一定会让你十倍的头痛。“天道酬勤”就是讲的这个道理。
我当时对人的要求是要主动，细心，开放，诚实。对所有进入中心工作的成员，都宣讲清楚，每一条都有正反方面的事例说明。如果违背，就是否决项，不能在中心工作。所以大家都非常open，技术上毫无保留。用我们总裁的话说就是：“大家都是短板子，但很多短板子也能围成大木盆，能盛很多水”。
我平时管理风格还是很认真的，对重复出现的错误我会严肃指出，包括后来我选的副手。开始有的人是很不适应的，但后来看到是一视同仁，而且确实是为了把事做好，也慢慢能适应了。我是一个急性格和追求完美的人，因此也是一个对自己和别人要求都比较高的人。我有我的一些不合常理的逻辑：当两人同出错，我会批评跟我比较近的人；发产品奖金有争议时跟我比较近的人，我也会给他少些。那时大家很融洽，每周末我基本上都会轮流请部分员工吃饭，这也是一种人际关系平衡方法。我从不报销，虽然我有那个权力。不报销一是省得解释，二是自己很自信，从国企出来，原来外面的世界很精彩，自己很有竞争力，相信“千金散尽还复来”。
我的性格本质上是属于急性格的一类人，但一般时候看不出来。因为我在南京时，公司午餐时间，我经常会讲一些故事，我讲的故事往往是我自己独特的思考，而不是说书本上的东西，这就引起了同事们的兴趣和讨论，常常是到了下午上班时间一群人还围在哪里，津津有味的说不完。比如我说过，不要看现在江南这么富，其实原来江北更发达，理由之一就是：不论吃什么，江南人一概用“吃”一个字，而江北人则会用很多不同的动词来说，象“喝”酒，“嗑”瓜子，“叨”菜，由此我推论中国的文明起源于黄河流域。我还说过，为什么重庆出美女，是因为抗战时期中国精英大批去重庆的原故，其它象米脂，扬州，上海，哈尔滨特征都是历史上都有大批外来人口的迁徙。所以那时我给人的印象是随和的人。在深圳容易发脾气，客观的说，主要是求胜心切，压力大。我们总裁是郭台铭那一类型的人。
我以前单位的党委书记，见到所有员工都会微笑，后来做了厂长，压力大了，很快脸上没有了笑容，一年后又做了党委书记，笑容才又回到了他脸上。我的好几位同事，几年后，在做了部门经理后，都对我说过，现在可以理解你那时为什么那么急。不过我必须承认的是，直到今天我的修养远远的不够，我仍然做不到“喜怒不露于色”。
公司是较早注重企业文化的企业，每个员工进公司都会发企业文化手册，其中的“同心创业，共享未来”，“陀螺理论”给我影响很大，前者是有现实的利益，公司买了一大块地在为员工盖宿舍，是看得见的；后者是很形象，说得是：陀螺在旋转时才不会倒下，而且越快越稳定，越不会倒下，所以大家要拼命工作才能赢。企业文化是一个想永续经营的企业的基石。其实好的企业文化道理不难理解，难的是员工的真正认同和将其溶于工作中。我们那时的状况，一方面公司急于要看到成果，一方面在深圳的年轻人一般都是干一份活，拿一份钱。因此能够凝聚一批人材，在人员流动率比较高的深圳保持了人员稳定，并且快速出了成果和人才。今天回头看，主要靠的是3点：第一是公司有一定知名度，薪资福利对外有竞争力；第二是大家有事做，有技术学；第三部门风气正，奖罚分明。第一条是公司作用，后面的两条有我和大家的努力。
7. 走入海尔
在一个社会大变革的时代，有时不是你不想稳定，是企业做着做着就不行了，你不得不做新的选择。1998年国家规定军队不准经商，在军队彻资，集团人事变更，经营管理等各方面的影响下，公司从全国性的大公司收缩成地方性的小公司，研发中心难以为续，宣布解散。我面临新的选择。这时国内有很多家电企业想进入IT业。经过几年的IT产品研发，我对IT产品有了一定的技术和市场感觉。我给TCL李东生，海尔张瑞敏，康佳陈伟荣，新科秦志尚，创惟黄宏生分别写了mail 和Fax。海尔回复最快，结果是在深圳成立了深圳海尔信息科技有限公司，我们重新招聘了员工，这实际上是一个Design House 有25人。 海尔集团总裁杨绵绵兼总经理，我为常务副总经理，我在同创的同事杨宏春为副总经理
我们研发了“海尔小超人”PC，它实现了语音识别控制计算机，当你进行语音训练后，它就可以根据你的指令，自动开关机，并可以用语音提示你已安排的日程，语音识别部分做在一个兔子形状的体内，兔子手臂会动作，眼睛会发光。通过USB接口与PC相连。
我们还研发了基于ARM的以Creator 7209为主芯片的MP3，其功能包括播放多种格式的音乐如MP3/WMA/AAC，录音，文件存储和管理，复读机的所有功能。
这两个产品研发时有两种意见，一种意见是先做最简功能推上市，然后再进一步做成系列产品，即一次规划，分次实现；一种意见是，一次规划，一次到位，能够一鸣惊人。我的想法是前一种。杨宏春和集团的计算机公司技术主管的想法是后一种，鉴于计算机公司实际上是我们的客户，也考虑海尔付得起这个学费，我同意按他们的想法做。结果由于技术上要解决的问题太多，产品上市一再推迟。
工程师研发产品往往追求性能指针，设计的产品能代表什么什么水平，追求他认为有用的多而全的功能，往往忽视市场的时间需求和用户的实际需求。有时候，当影响公司的大局时，这种情况是一定要扭转的。如果不影响公司的大局，通过事实来教育新人，可能效果更好。因为你不让他试，就证明不了利弊。付这种成长的代价，其实也是体现一种企业文化。
海尔有个“8号会”，即每月的8号，集团的经理级以上的干部会，大家天南海北的集中到青岛，地点在总部的海尔大学的阶梯形教室，开会时用多个投影仪，每人坐位上有麦克风。一般会上有三个内容，第一部分是各生产公司，销售公司的营业额排名，有准备好的报表，时间10几分钟；第二部分是重点，是案例讨论，案例有专人准备。用录象，录音客观反映这一个月发生在某个生产，技术，销售环节的一件事。然后讨论这件事的全过程，哪个环节做的对，哪个环节做的不对，对在那里，错在那里，怎样改善，这个案例重点放在管理层面，避开技术细节，以让大家均可参与。讨论由张瑞敏自己主持，这个时候，特别能体现张瑞敏的视角独到之处，体现他的逻辑能力，洞察力和把坏事变为好事的能力。
海尔还有个“9号会”，即每两个月的9号开新产品推介会，由在全国各地的10个研发公司和集团空调，冰箱，电视等公司的设计所介绍这两个月来的新产品，场面做得很大，有实物，有图片，有演示。特别要介绍产品有什么市场“卖点”，产品处于同行的什么水平。然后由张瑞敏点评，最后由各销售公司经理填销售需求表，任一产品销售需求不足3万台，不能投产。
1999年，深圳高交会期间，我陪他看了展会，并请他到深圳海尔科技给工程师们讲了话，张瑞敏说，做事关键是思路，海尔有品牌优势，服务优势，量大优势，你们做技术要善用这些优势，要借力去做技术整合，否则这几个人能做成几件事。他认为，核心技术固然是核心竞争力，核心技术还是为了赢得用户，在核心技术一时难求的时候，我们如果已经赢得了用户和用户的忠诚度，这就是核心竞争力。张瑞敏内心充满做第一的激情，但又充满理智。外表气定神闲，说话从不急躁，但一语中的，极富人格魅力，他是中国少有的思想家型企业家。
海尔在全国各地网罗人材，在北京，上海，深圳，西安等地成立了10个研发公司，以改变海尔的技术形象，这些研发公司投入较高，人员待遇也比集团本部的技术/管理人员要好，在中下层也带来一些管理上的冲突。
8. 学历 能力 绩效
没有读一所名牌大学是我心中永远的痛，这种痛主要来自于每一次的工作转变，倒不见得再读大学可以多学多少知识。象海尔的各地研发公司经理除了我其它都是博士。其实后来工作中读书还是有机会的，在熊猫集团东方厂的时候就有过一次机会，后来因为手上有设计项目，没有去成，后来只去西电有过一次短期的培训。到了同创后，有了读工程硕士的机会，我报了名，刚刚开始读一个月，总裁要我去深圳做研发，我说要在南京读书，他说，你看硕士毕业才多少工资？你去深圳都超过了那个工资，还要那个虚名干什么？结果是我又一次失去了再读大学的机会，真是“失之东隅，得之榆桑”。
在今天的职场，很多的国内企业第一看重的还是文凭。而外企的做法是对5年工作经验以内的人，其文凭占比较重要的录取分数；对5年工作经验以上的人主要看其能力，绩效，越是工作年龄长，其文凭占的录取分数就越小。
这里我抄一个小故事:
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学历代表过去，只有学习力才能代表将来
有一个博士分发到一家研究所上班，成为学历最高的一个人。有一天，他到单位后面的小池塘去钓鱼，正好正副所长在他的一左一右，也在钓鱼。他只是微微点了点头，心想：跟这两个大学毕业生，有啥好聊的呢？不一会儿，正所长放下钓竿，伸伸懒腰，蹭蹭蹭从水面上如飞地走到对面上厕所。博士眼睛睁得都快掉下来了。水上飘？不会吧？这可是一个池塘啊。正所长上完厕所，回程同样也是蹭蹭蹭地从水上飘回来了。怎么回事？博士又不好去问，心想自己是博士生哪！过一阵，副所长也站起来，走了几步，蹭蹭蹭地飘过水面上厕所。
这下子博士更是差点昏倒：不会吧，到了一个江湖高手集中的地方？想着, 想着, 博士生也内急了。这个池塘两边有围墙，要到对面厕所非得绕十分钟的路，而回单位上又太远，怎么办？博士生也不愿意去问两位所长，憋了半天后，也起身往水中跨：我就不信大学毕业生能过的水面，我博士生不能过。只听到 “噗咚” 的一声，博士生栽到了水里面去啦。
两位所长赶忙将他拉了出来，问他为什么要下水?!博士反问：「为什么你们可以走过去呢？」两所长相视一笑：「这池塘里有两排木桩子，由于这两天下雨涨水正好在水面下。我们都知道这木桩的位置，所以可以踩着桩子过去。你怎么不问一声呢？」
学历代表过去，只有学习力才能代表将来。尊重经验的人，才能少走弯路。一个好的团队，也应该是学习型的团队。
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一般的说，本科生比大专生基础要好，工作能力也强些。但硕士就不一定比本科生工作能力强，博士也不一定比硕士工作能力强。尤其是长期来看，很难看出规律。所以说学历好，不一定能力好，能力好不一定绩效好。
能力好，不肯出力，自然绩效不好；还有一种情况是个性问题，我就碰到过一个工程师在接研发项目时会提种种条件，往往因此失去做项目机会；难得接到项目，研发时碰到问题又老是说别人的问题，搞得左右都不协作，绩效当然不好。
世上有两种成功的工程师，一种人是靠过人的聪明.。在熊猫集团东方厂时我的上司丁石藤（现在复旦大学工作），后来在ABIT时的YT－lee都是属于高智商的人，他们读书不吃力，成绩优秀；工作绩效也好，也不用靠加班熬夜。但这毕竟是属于很难找到的极少数人，我这么多年和那么多工程师共事，真正聪明的人也就碰到2~3人。大部分人取得成功，确实要靠方法和勤奋。
9. 人脉关系
工作中建立起来的人脉关系因该说是自然形成的，互相间觉得比较投缘，就多了一些来往，各自工作中碰到技术问题，也可以交流一下。因为工作了20年，走过几家公司，各种知识背景的人都认识一些。每一次的工作变更，我都会把工作交代的清清楚楚，好聚好散，也使我有比较多的人脉关系，这给后来的工作带来很多方便。也有些人并没共过事，仅一面之交，但也为今后留下了某种机缘。
我多年面试新员工有一个习惯，就是帮面试者倒一杯水。这源于自己的一种感觉，人家大老远赶过来，心情又紧张，喝口水应该是需要的。还有就是第一天上班的新同事一般不会带自己的杯子来，我也会让助理给他倒一杯水。而且在从面试到新同事第一天上班，整个过程，我在公司HR规定的框架内，要求部门助理做到让新同事感到“宾至如归”。来公司谈事的供货商FAE或sales到午饭时，我都会对同事说，多定个盒饭，让人家吃过饭再走。这几件小事使我添了一些朋友，也为公司赢得了一些口碑。有的没被录取的人给我写mail，说应聘多少公司，仅在你们这里受到了礼遇，以后有机会还是想来工作。
“以人为本”被很多公司列入企业文化，但怎样变为员工的行动准则，落实在细小的环节，那真是件困难的事。面对弱者，怀抱怎样的心态，是一种修炼。我一直有一个做人的原则就是：遇弱不强，遇强不弱。
当然问题的另一面就是要交接比自己强的人，这就象下棋一样，要找高手，你才容易进步，而且能帮你的，往往是比你强的人。弱者和强者之间怎么能取得一种资源互补，要运用智能。这个技术问题在后面的“技术传承”中再介绍。
社会变革和技术革新都会让一些企业掉队，经历了潮起潮落，心中的忧患意识是很强的。所以我一直以来都非常关注行业的技术发展趋势，也特别关注行业前几名企业的状况，也有意识的参加一些技术论坛，展会认识一些人。
说起来1980年代，各行业的技术人员都有全国性的技术交流会，对技术人员的水平提高和技术的发展是有益的；现在各公司技术相对封闭过分了，说起来是为了公司各自的利益，但得不偿失。好在有网络，在一些专业网站上，还是能交流很多知识的。
10. 台资企业
上个世纪末，大型台资IT企业纷纷投资长三角地区，特别是在苏州地区。台湾主板厂ABIT公司也又一次布局大陆。他们找到了我，希望我去帮ABIT筹建和管理ABIT大陆研发中心，这缘于前几年在技术业务来往中建立的人脉关系和相互的了解。我想有几件事给他们留了印象：有一次是他们供给我公司的产品有品质问题，我一层层追踪得不到结果的时候，打了很多电话，得到了他们研发处长的家庭电话，打过去，终于联系上了，得到了明确的答案。那天是中秋节。我不是不知道公事一般不打家庭电话，但是做事突破常规，才能做成别人做不成的事。还有一次是一个项目的论证会，当报告者在报效益评估数据卡壳时，我报出一连串数据，帮助解了围。另外是他们看到我们的团队人员工作时的活力和我们的工程师与他们的工程师有冲突时我的客观处理态度。
鉴于我家在南京和他们给我的良好待遇，2001年初我接收了这个中心常务副总经理的职务(无总经理)，从“0”开始筹建。我将深圳海尔信息科技有限公司常务副总经理的职务向海尔集团推荐，交给了我的副手杨宏春接任。
ABIT股票当时刚在台湾股市上市2年，成立这个研发中心可能更重要的是要一种效应，因为这样，台湾股票就会涨。台湾的总经理一再强调不要急，技术人材的培养要很多年，招聘应届毕业生慢慢培养。要有“永续经营”的思想和做法。这也给了我一个比较好的环境，我那时已给自己定位为技术管理，因为要做大量的各种培训，也使得我又一次去update和总结一些研发流程和绩效考核方法，也去读了大量的管理类书。这里面有很多话题 放在后面介绍 现在还是先说台资企业。
大型台资IT企业在台湾都是股市上市公司，他们一般都已经过了资本的原始积累阶段，经营上比较平稳，不是那么急功近利，特别是在遵守政府法规，对员工的薪资福利方面是“明码标价”很规范的，包括对新来的员工和流失的员工，做的够人性化。不象在大陆，即使有些名气的一些公司做的也很不规范。
同规模的台资企业比大陆企业的管理要先进5~10年。就研发来说，EVT、 DVT review，零件承认流程，新品试生产流程，网络化的Debug review系统，ERP中的料号系统，BOM系统都是有效的流程化管理。就工厂的管理来说，均实现了基于网络的电子化管理，我所在ABIT的工厂-----“罗礼科技”就有4套系统：A.用来考勤 /就餐 /门禁的刷卡系统；B.ERP中的BOM系统，MRP系统，C. SFIS(shop floor integrated system): 现场信息整合系统中的品质管理系统；D.文件管理和签核系统。这些管理手段大大减少了人为的失误。就整体上说，目前大陆和台湾的研发管理相比前者还是粗放形的，同样写一个流程，前者可能1页就写完了，后者可能要写10页。即便是IT行业的领军团队也是有相当差距，而后者的精细，严谨，制度化已是普遍达到的水平。
台资企业为大陆企业带来了技术和精细化的管理也提供了大量的就业的机会。
台资企业薪资定的比较低是一个普遍现象比如同等工作，技术人员月薪在主要是欧美企业的苏州工业园区比主要是台资企业的苏州新区高500圆。上海又比苏州工业园区要高500~1000圆。站在员工角度，看到苏州的房价飞涨，做10年也买不起一套房子，生活水准不比上海低，如果没有特别的吸引，流动在所难免。上海贵的是房价，他们会选择在上海挣几年钱，再到一个合适生存的城市。
台资企业到大陆，短期主要是为了低价劳动力和降低其它营运成本，中长期是为了占领大陆的市场和在大陆的生存发展。因此台资企业对大陆技术人员是低技术的定位，他们并不想让大陆技术人员真正掌握高端技术。台资工厂纷纷迁移大陆，造成岛内大工厂批中低阶员工的失业对台湾研发工程师刺激很大的。这几乎牵扯到台湾家家户户，控制高技术向大陆转移也是台湾政府的政策。因此在台资企业学不到深层次技术也是正常的了，而且一旦发现大陆工程师的快速成长，出于自身利益的保护，也必然要利用机会采取一些手段来遏制这种势头。
台资企业在大陆的管理干部换人是频繁的，我了解的一些公司部门主管基本上一年换一个，并且还有同时派了2个主管来，让下面的工程师无所适从，还有一些台干依靠权力在做管理，这都给工程师都留下了不好的感觉。在人际关系方面台资企业有与国企一样的弱点。我在ABIT苏州研发中心常务副总经理位上一做4年多，而且还兼职ABIT的工厂-----“罗礼科技”的工程部协理，是个例外。这不仅是指时间，还指职务，在台资企业大陆的干部，一般做到课长就已经碰到了“天花板”，这实际上也是大陆优秀人材把台资企业作为跳板的原因。
台资企业到大陆，公司高阶干部清楚的认识到这是企业长期发展的必需动作，但中层和以下干部多数没有做好这个准备。他们还是没有做长期的打算，也不和大陆员工做比较深入的交流，他们的交际圈子还是台湾人，并没有想融入当地社会。
11.建立规则
4年前，我在读了大量的管理类书后，我得出了一个结论：那就是现代的管理源于西方，被日本发扬光大，再被台湾企业Copy，再逐步从东西方多个渠道传到中国大陆企业。我写了有3万字的文章发表在中心办的杂志上。不过今天我有新的想法，现代的管理思想有很多源于中国，实际上很多先进的理念都有老子的“道德经”孙子的“孙子兵法”和中国传统文化的影子。例如老子的“无为而治”，与GE的“学习型组织”；孔子的“三人行必有我师”和GE的“无边界管理”；百家姓中的“人之初，性本善”和 麦克雷格(Douglas McGregor)的“Y 理论假设”；德鲁克(Peter F Drucker) 说的?“发挥每一个人的长处设法使其短处不表现出来，因为人总是有弱点而且几乎不可能改变”几乎与中国的“扬长避短”如出一辙。等等。
在总部并没有给我一些企业文化资料的情况下，我从已往的工作经历中感到了它的重要性，我自己写了中心企业文化的文本，主要选取了同创，海尔，GE，HP，北电网络的一些理念。为了大家能够接受，又选了一些漫画家郑辛瑶的哲理漫画做辅助，还选了早期由张蔚，沉冰主持的CCTV“对话”节目定期放给大家看(买的VCD)。用这些做为大家的日常行为准则和培训素材。针对每一条款，同时也做了案例说明什么是我们提倡的，什么是我们不提倡的，什么是我们不能触犯的“天条”。我的体会是一开始就把“游戏准则”说清楚，这样以后容易执行。实际上我在一一面试时会请面试者填一个“企业文化” 选择表，看看每一个人的选择，是否大致符合我们的要求，并且我根据他(她)的答案，会再交流一下各自的看法，对他说清楚今后中心的运作模式。
我们很难说有些行为准则一定是对的，事实上行为准则是根据公司的状况的一种选择和正确的运用。是公司利益和员工利益的一种平衡。我始终认为，没有最好的管理只有最合适的管理，在A公司行之有效的管理方法不一定在B公司有效，因为背景条件不同。
比如采用“团队合作”或“个人英雄”的做法。面对一个技术难题，在基本上都是新手的Team中，我们一定会多用“团队合作”，先大家讨论分析再Debug的做法，依靠大家的智能来解决问题。而对一个成熟工程师，我们多会用“个人英雄”的做法，因为可能对他来说，你还没讨论完，他已经搞定了，在这一阶段靠的是个人的力量。而后续，我们还是“团队合作”的思路，会要求他写出Debug的思路和方法，以做技术传承。有的工程师不愿意写出来，这就是我们的否决项。不愿意做技术传承的工程师，不能在这个中心工作，这就是我们的一个“天条”。
在建立规则方面，行为准则是一个最基础的东西。没有这些做共识，在做项目时会有很多磨擦产生，那个时候，一方面要解决技术问题，一方面再要讲基本观念就难了。因此在新手的培训期，要花大力气灌输。
第2层面的规则是组织架构，职责划分。中心的主要项目是主板和VGA卡的研发，我们成立了项目管理部，硬件研发部，PCB layout部，BIOS研发部，测试部，人员规划50人。我的打算是能够找到一些做为每个部的技术骨干，其它成员按公司要求招聘应届生。我也特别找了硬件方面很有功力的李兴中来做我的助手，BIOS工程师一直没有合适人选。好在李兴中是软硬兼通，可以代管BIOS team，鉴于李兴中还30不到，不想管行政事务，只愿意处理技术问题，我们定下了项目管理部除了做PM的工作外，还兼管中心的各部日常管理和考核的职责。我写了各部的职责说明书，这样就因地制宜的形成了矩阵式管理架构。我的体会是职责划分的越清楚越利于项目组成员的执行，做事效率也越高，不会出现一件事多人重复做，或者一件事没有人做。有一些公司不愿意在职责划分上花些时间将其定义清楚，而是一味地要员工“主动”，那不是一个好的做法。“主动”仅应该体现在两人职责的交接处，没法写清楚的部分。“做我该做，说我该说”才是一个有序的团队。
第3层面的规则是研发流程，技术方法。我们又一次的update板卡的研发流程，这一次我们在研发流程中特别加了几个内容，一个是每一环节的工作输入和工作输出；另一个是每一环节的所需标准时间，这个时间是按一个成熟工程师做的时候需花的时间。当项目有差异时，在绩效考核时再评估；再一个是加了每一个子项目的责任人栏目。
技术方法是指PCB layout 规则，测试方法，Debug工具/仪器使用方法，在写这些文档时，我反复强调了一种观念：这些文档是写给新手看的，要尽可能的写的逻辑清晰，深入浅出。让水平低的人也能看得懂，才是高水平。我还特别找了一些中科院的院士写的科普读物来给我们的工程师做参考。在写每一个测试方法时，我们规定先写需要的测试部件和被测物，再写每一个测试要点的操作动作；再写操作动作后的屏幕反映(剪贴屏幕)，再用斜体写下测试注意事项。这样一份测试方法，一个应届生看了就能做个6~7成，剩下的再问有经验的工程师就方便多了。这一方面相关的话题在后面的“技术传承”一节中还会介绍。
第4层面的规则是绩效管理。日常绩效考核主要是考核每个人的团队协作和部门公益性事务的执行情况。技术方面我们对项目的每个专业及每个阶段都规定了工作时间和工作品质的考核标准。例如，对主板的EVT阶段(设计后第1次)做的Sample，工作品质的考核标准是一开机就能点亮，功能全部实现，主要性能指针也均合格为优秀；一开机就能点亮，功能全部实现，主要性能指针经过3天以内的Debug可以实现为良好；开机点不亮，功能，主要性能经过5天以内的Debug可以全部实现为及格。(制程问题除外)。对主板的DVT阶段(设计后第2次)做的Sample，则除BIOS和Driver以外，所有硬件问题特别是PCBlayout问题都已解决为优秀；经过3天以内的Debug可以解决为良好；7天内的Debug可以解决为及格(制程问题除外)。
我们会半年更新一次这些绩效考核方法，对这些内容，开始工程师们不以为然，但慢慢地大家感到了一种方便，一种公平，发现也是一种了解自己水平提升自己的方法。
12.管理方法
管理有4个境界，最高境界是“无为而治”用现在的语言就是建立“学习型组织”，到达这个境界的团队已经高度成熟，会自我调节以适应外部的变化达成目标。 第2境界是用电子和网络的手段，制定一系列流程，规则，方法让员工在既定的轨道里运行，使得团队不会出大问题。第3境界是仅有粗糙的，不俱备可执行细节的规章制度，执行起来需要个人比较大的弹性发挥才能做事或经常需要请示上司才能做事。第4境界是仅有的一些规章制度也被束之高阁，老板发号施令，公司员工基本上看老板脸色行事。这种公司中阶层人员善于揣摩上司的心态，适时调整数据，弹性解释事实；基层员工大多心存“你说你的我做我的” 弹性作业。
我根据公司的状况，希望在研发中心能做到第2境界。我比较推崇的管理方法是职责明晰，流程清楚，方法规范，公平竞争。从管理风格上我喜欢直面事实，不绕弯说出自己的观点，尤其是对技术问题。但是这种管理风格我发现效果不好，其负面作用要很长时间直到别人真正了解你才能消除。
管理靠流程，规则，方法这是管理的科学性一面，但管理还要面对人，而人的思想是千变万化的，要选择一种他能接受的方式去沟通，这就需要管理艺术。一个团队需要的这种管理艺术越少越好,如果每一个人都能直面事实，不要考虑“面子”，个人利益，为什么还要艺术呢？所以“直面事实”是我们的终极追求。
管理靠流程，尤其是关键流程不能省，我不止一次的碰到科学规律带给我们的惩罚，一个产品从研发到市场，要走过的路，恰似婴儿到成人。我们能做的只是少走弯路，我们不可能跨越某个阶段。当我们没有把试生产的问题都解决，当我们没有把该测的项目都测过，以侥幸心理对待，等待我们的结果往往是“欲速则不达”。当然，管理者要分析判断的是针对一个产品的状况，那些是“关键流程”以及如果要跨越某个阶段的风险评估。
管理靠细致，对作业面的所有工程师“心细如发”可能是共同的个性特质要求。硬件工程师在Debug一片板的时候，最基本的是先看有无连焊，虚焊，漏焊和错焊，这需要的就是心静心细。测试工程师在观察，描述一个Bug时，心细也是必要条件。因为有工程师在写测试报告时经常丢三落四，特别是把“----不能Pass”，漏写成“----能pas” 分析下来，也并不是不负责任，而是心粗。为此我曾对2位粗心的工程师做过一种培训，就是每天花一小时，让他们把一碗黑白混合的芝麻分开，开始几天分开的芝麻总有混杂，尤其是会混杂半粒的芝麻，经2周的时间，才真正半粒也不混杂。为了锻炼心静，我们还举行用筷子同时夹起三粒生花生米的训练。
管理靠方法，才能少出错误，我们的软件工程师有时一天update几次程序，可往往最后的一次更改，不是在上一次的程序上，错改到上上次的程序上，这是缺少版本号的管理。借助一些规范化的表格，比如设计文件List，Debug分析纪录List，试生产Check List，测试项目List，测试表格等也会保证所做工作不被遗漏。
人的天性容易趋利避害、避重就轻、文过饰非，这是人的心理决定的。尤其是做项目时，心存杂念，一心二用，出差错那是必然的。所以在研发项目中check机制的建立是必要的。检查者不是全部重复设计者的工作。重要的是要将全部设计环节中的要点找出。要在其工作输出的重点上检查，这正如铁路巡道工，他在漫长的铁轨上主要是检查铁轨的结合处的螺栓松动与否，并不是等效的在每一米铁轨上平均花时间。根据不同情况，检查时这几点可供参考：要用与执行者不同的方法进行核算；进行试验/测试确认；进行新设计与已有成熟设计的类比；对设计文件的审查特别要注意与设计实物的相符合；要设立一些简单易行的验证方法；检查者要做文字记录并保存；检查者要和设计者进行良好的人际沟通，要充分了解其设计思路。
研发工程师的工作特性是需要安静少被打扰，以利于他的思考；而且工程师又往往爱面子------虽然这不见得是对的。因此借助网络的管理是很好的方法，因为透过网络传递信息，过滤了人的情绪化，而且文字有追溯性。除了Email，我们用了 TUTOS系统来实时管理研发项目中发生的问题和传递信息。这实际上是一个类似BBS一样的网络软件，只是具有更多的管理功能，如按项目设置成员和权限，问题目前是处理状态还是已解决状态，并且任何人发布新信息时，TUTOS系统会有mail自动发给相关成员，提示去TUTOS系统中看。
在各种研发电子文文件的管理上，先是做好了科学的分类，并且有专人来定期整理和更新，当资料越来越多，后来又考虑开发象搜索引擎一样要能够有方便的搜索功能，这样可以大大方便有效利用，只惜这件事没做完。
对不同层次的研发工程师需要不同的管理，对有项目经验的工程师我基本上是做目标管理，仅看结果；对新手则要更多的关注过程，否则也许就会“翻船”。.我对项目管理的成败判定标准是：设计一块主板，如果出现了原理性的错误；或者如果schedule延迟了10天以上，那一定是管理问题，而不是设计者的技术问题。
对不同专业的研发工程师需要不同的管理，比如对测试工程师，他们工作中对创新要求并不高，更重要的可能是细心和逻辑分析力。我给测试工程师3个目标：第1个目标是能够按时并一次将被测主板的存在问题都测出来；第2个目标是能够对测出的问题做原因分析；第3个目标是对测出的问题给出解决方案。完全达到这3个目标，可能他需要在这个专业上做8年以上。同时为了让测试工程师知道自己处于何水准，我们设计了2个考核指针：用每一测试项目所花时间与标准测试时间之比来考核其工作效率；用一次bug测出率来考核其工作质量(这个指针得出，需要该产品后续的测试结果，故不是实时考核指针。)
我们曾经做过全年的统计，在研发阶段和量产阶段对那些看表面现象是技术造成的问题做分析，结果令大家都很吃惊的是有70%的问题是在管理环节可以避免的，只有30%的问题确实是当时对技术掌握不够造成。我最近接触了一些国内IT公司的总裁，发现真正认识到研发中心缺管理的不多，实际上是国内IT公司研发中心不仅缺技术同样缺管理。
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6. 激情岁月
那时候IT公司头上有许多光环，在IT公司工作是时尚，先进，高薪，有前途的象征，公司又是军方和省市政府投资的公司，总裁又极富鼓动力。公司在高速扩充中，尤其是销售人员，很多毕业一年的大学生，就做了负责一个省的销售公司经理。大家都热血沸腾，希望能成就一番事业。别说我们，就是国家科技部朱丽兰到南京时，开始不愿意到公司来参观，在市领导的劝说下，才答应来10分钟，来了也不愿坐，想看一下新品陈列室就走，结果总裁才介绍了5分钟，就把她吸引得坐了下来，一直听了40多分钟。
我有了一个比较大的发挥空间，因地处深圳远离总部，也不太受干扰。总裁一周来交代一次工作。新品研发中心的工作地点是整一层楼，一半是大通间，一半是标准客房，有1600m2。中心相对独立运行，为员工提供高标准的一日三餐和所有的生活日用品，也提供了对外有竞争力的薪水和劳保。员工没有生活之优。总裁的想法是希望封闭式的管理，按项目需求进人，做完了即可带着产品到工厂去生产。中心成立了项目管理部，硬件研发部，PCB layout部，BIOS研发部，测试部，结构设计部，整机研发部。
研发中心相对独立实际上是一个有普遍意义的举措，因为不论是薪资待遇，工作模式，管理模式和研发人员特质都与公司其它部门人员不同，我看到有的公司在将窗户封闭的房子里做研发，大好新鲜空气被隔在窗外，进出要过安捡门。看到这些，更感到要好好交流各自经验和感受。
新品研发中心的研发目标主要是PC整机及主板和周边卡，我从南京挑了些大学生也在深圳招聘了一些工程师，整机研发主要是测试，结构设计和外观设计。主板研发开始想依靠台湾的主板研发工程师来带技术，也合作了半年，发现台湾工程师对自己的技术很保守，我们很难学到深层次的技术。台湾工程师撤回后，我们定的策略是依靠Intel VIA等Chipset 厂商提供硬件技术支持，依靠AWORD在BIOS方面给我们支持。开始了我们真正的自主研发板卡。
我面临两种情况，一种是整机研发，其产品技术是我掌握之中的；另一种是主板和周边卡研发，其产品技术是我的弱项。这个问题是我碰到的新问题，实际上，它有一定的普遍性，象PDA，Notebook,这样的产品也是如此，可能没有一个人能掌握其需要的全部技术。对自己不深入掌握技术的产品研发，怎样管理，成为我后面10年技术管理生涯的主要研究内容。
为了确保成功，也为了满足大家跃跃欲试的心情，我们成立3个主板设计组，设计同一块主板，我们根据能获得的技术支持资源，决定做VIA MVP4 Chipset 支持100外频主板。同时，我们还安排了10/100MHz自适应LAN card和56K Modem card的设计以及10/100MHz自适应16port Hub的设计，我们采用的主芯片都是芯片厂商刚刚推出的有市场竞争力的产品。
在研发中心副总的位上我自然比别人要多研究新产品的管理方法，而不是陷入技术细节之中。我制定了一系列的研发流程，包括一些子研发流程，例如，PCB layout流程，测试流程；也建立了非常open的技术研讨会制度；对每个产品都定了schedule，每周update一次，因为新手比较多，我特别注意了过程管理，在每一个研发阶段都会举行技术评审会。
阶段性的技术评审会，对一个由成熟工程师组成的team也许不重要，但对新手来说太重要了，我们是实质性评审，绝不是走过场。如我们规定设计者占项目奖的80%，主审者占项目奖20%，责任同样是这样比率。在评审会上也纪录其它参与者的观点，特别是有不同意见时，不能达成共识时会记录在案，作为今后验证，绩效考核的依据。我还特别注意借助外力，象PCB图会请VIA的资深工程师帮忙check 后再做。
项目 Schedule也分解的很细，具体到什么人，做什么事，什么时间做，做得怎么样以及结果，10年前我还没有看项目管理的书，完全是靠自己的琢磨。我的管理风格是盯的紧，能今天做的就不明天做。我也比较善于安排并行作业。
项目管理主要是跟踪Schedule的执行情况，协调各专业工程师的工作，负责供货商联系，安排做Sample，做产品会议的招集人，总的来说就是做设计以外的所有工作，让工程师专心关注技术。而产品的规格一般都是项目管理, 研发主管或更高领导也要参加讨论的事。
各研发部长（象硬件研发部长）与项目管理怎么将职责划分清楚？我的做法是在工程师没有项目时，研发部长负责日常管理和技术培训，在工程师有项目时，负责审核工程师的工作输出，并做技术指导。
在那段日子里，大家是鼓足干劲做事，MVP4主板的Chipset Datasheet分章研读，再交互讲解，schematic也经讨论确定，在PCB layout 时我们走了弯路，我们用的软件是Power PCB,3人一组，每人做8小时，24小时连续作业，结果因没有一个水准高的做同筹，各人思路有差距，反复较多。在几年后，我们用Allegro软件，加上一个有经验的工程师做同筹规划和任务分配，可以做到9人布一块板，一周完成（3组分别负责布一部分，3人一组，每人做8小时，24小时连续作业，Allegro有自动拼图功能）。
经过4~5个月的努力，这批新产品在北京新世纪饭店开了新产品技术发布会。作为业界的一匹黑马，又推出了这样一些自己设计的产品，业界是将信将疑。后来有一批记者和官员来参观了我们的研发中心才冰释前疑。这些产品都投入了量产，在MVP4主板的量产中，代工厂只能做到95%的良率，后来分析是设计余量不够，具体有两个因素，一个是元器件的“温飘”，一个是元器件制造的本身偏差，这为我们提供了一个教训。
一个好的设计师，他一定要用心做事，技术上的事是躲不过去的，今天没有仔细去核算上下两种工作极限的状况，明天一定会让你十倍的头痛。“天道酬勤”就是讲的这个道理。
我当时对人的要求是要主动，细心，开放，诚实。对所有进入中心工作的成员，都宣讲清楚，每一条都有正反方面的事例说明。如果违背，就是否决项，不能在中心工作。所以大家都非常open，技术上毫无保留。用我们总裁的话说就是：“大家都是短板子，但很多短板子也能围成大木盆，能盛很多水”。
我平时管理风格还是很认真的，对重复出现的错误我会严肃指出，包括后来我选的副手。开始有的人是很不适应的，但后来看到是一视同仁，而且确实是为了把事做好，也慢慢能适应了。我是一个急性格和追求完美的人，因此也是一个对自己和别人要求都比较高的人。我有我的一些不合常理的逻辑：当两人同出错，我会批评跟我比较近的人；发产品奖金有争议时跟我比较近的人，我也会给他少些。那时大家很融洽，每周末我基本上都会轮流请部分员工吃饭，这也是一种人际关系平衡方法。我从不报销，虽然我有那个权力。不报销一是省得解释，二是自己很自信，从国企出来，原来外面的世界很精彩，自己很有竞争力，相信“千金散尽还复来”。
我的性格本质上是属于急性格的一类人，但一般时候看不出来。因为我在南京时，公司午餐时间，我经常会讲一些故事，我讲的故事往往是我自己独特的思考，而不是说书本上的东西，这就引起了同事们的兴趣和讨论，常常是到了下午上班时间一群人还围在哪里，津津有味的说不完。比如我说过，不要看现在江南这么富，其实原来江北更发达，理由之一就是：不论吃什么，江南人一概用“吃”一个字，而江北人则会用很多不同的动词来说，象“喝”酒，“嗑”瓜子，“叨”菜，由此我推论中国的文明起源于黄河流域。我还说过，为什么重庆出美女，是因为抗战时期中国精英大批去重庆的原故，其它象米脂，扬州，上海，哈尔滨特征都是历史上都有大批外来人口的迁徙。所以那时我给人的印象是随和的人。在深圳容易发脾气，客观的说，主要是求胜心切，压力大。我们总裁是郭台铭那一类型的人。
我以前单位的党委书记，见到所有员工都会微笑，后来做了厂长，压力大了，很快脸上没有了笑容，一年后又做了党委书记，笑容才又回到了他脸上。我的好几位同事，几年后，在做了部门经理后，都对我说过，现在可以理解你那时为什么那么急。不过我必须承认的是，直到今天我的修养远远的不够，我仍然做不到“喜怒不露于色”。
公司是较早注重企业文化的企业，每个员工进公司都会发企业文化手册，其中的“同心创业，共享未来”，“陀螺理论”给我影响很大，前者是有现实的利益，公司买了一大块地在为员工盖宿舍，是看得见的；后者是很形象，说得是：陀螺在旋转时才不会倒下，而且越快越稳定，越不会倒下，所以大家要拼命工作才能赢。企业文化是一个想永续经营的企业的基石。其实好的企业文化道理不难理解，难的是员工的真正认同和将其溶于工作中。我们那时的状况，一方面公司急于要看到成果，一方面在深圳的年轻人一般都是干一份活，拿一份钱。因此能够凝聚一批人材，在人员流动率比较高的深圳保持了人员稳定，并且快速出了成果和人才。今天回头看，主要靠的是3点：第一是公司有一定知名度，薪资福利对外有竞争力；第二是大家有事做，有技术学；第三部门风气正，奖罚分明。第一条是公司作用，后面的两条有我和大家的努力。
7. 走入海尔
在一个社会大变革的时代，有时不是你不想稳定，是企业做着做着就不行了，你不得不做新的选择。1998年国家规定军队不准经商，在军队彻资，集团人事变更，经营管理等各方面的影响下，公司从全国性的大公司收缩成地方性的小公司，研发中心难以为续，宣布解散。我面临新的选择。这时国内有很多家电企业想进入IT业。经过几年的IT产品研发，我对IT产品有了一定的技术和市场感觉。我给TCL李东生，海尔张瑞敏，康佳陈伟荣，新科秦志尚，创惟黄宏生分别写了mail 和Fax。海尔回复最快，结果是在深圳成立了深圳海尔信息科技有限公司，我们重新招聘了员工，这实际上是一个Design House 有25人。 海尔集团总裁杨绵绵兼总经理，我为常务副总经理，我在同创的同事杨宏春为副总经理
我们研发了“海尔小超人”PC，它实现了语音识别控制计算机，当你进行语音训练后，它就可以根据你的指令，自动开关机，并可以用语音提示你已安排的日程，语音识别部分做在一个兔子形状的体内，兔子手臂会动作，眼睛会发光。通过USB接口与PC相连。
我们还研发了基于ARM的以Creator 7209为主芯片的MP3，其功能包括播放多种格式的音乐如MP3/WMA/AAC，录音，文件存储和管理，复读机的所有功能。
这两个产品研发时有两种意见，一种意见是先做最简功能推上市，然后再进一步做成系列产品，即一次规划，分次实现；一种意见是，一次规划，一次到位，能够一鸣惊人。我的想法是前一种。杨宏春和集团的计算机公司技术主管的想法是后一种，鉴于计算机公司实际上是我们的客户，也考虑海尔付得起这个学费，我同意按他们的想法做。结果由于技术上要解决的问题太多，产品上市一再推迟。
工程师研发产品往往追求性能指针，设计的产品能代表什么什么水平，追求他认为有用的多而全的功能，往往忽视市场的时间需求和用户的实际需求。有时候，当影响公司的大局时，这种情况是一定要扭转的。如果不影响公司的大局，通过事实来教育新人，可能效果更好。因为你不让他试，就证明不了利弊。付这种成长的代价，其实也是体现一种企业文化。
海尔有个“8号会”，即每月的8号，集团的经理级以上的干部会，大家天南海北的集中到青岛，地点在总部的海尔大学的阶梯形教室，开会时用多个投影仪，每人坐位上有麦克风。一般会上有三个内容，第一部分是各生产公司，销售公司的营业额排名，有准备好的报表，时间10几分钟；第二部分是重点，是案例讨论，案例有专人准备。用录象，录音客观反映这一个月发生在某个生产，技术，销售环节的一件事。然后讨论这件事的全过程，哪个环节做的对，哪个环节做的不对，对在那里，错在那里，怎样改善，这个案例重点放在管理层面，避开技术细节，以让大家均可参与。讨论由张瑞敏自己主持，这个时候，特别能体现张瑞敏的视角独到之处，体现他的逻辑能力，洞察力和把坏事变为好事的能力。
海尔还有个“9号会”，即每两个月的9号开新产品推介会，由在全国各地的10个研发公司和集团空调，冰箱，电视等公司的设计所介绍这两个月来的新产品，场面做得很大，有实物，有图片，有演示。特别要介绍产品有什么市场“卖点”，产品处于同行的什么水平。然后由张瑞敏点评，最后由各销售公司经理填销售需求表，任一产品销售需求不足3万台，不能投产。
1999年，深圳高交会期间，我陪他看了展会，并请他到深圳海尔科技给工程师们讲了话，张瑞敏说，做事关键是思路，海尔有品牌优势，服务优势，量大优势，你们做技术要善用这些优势，要借力去做技术整合，否则这几个人能做成几件事。他认为，核心技术固然是核心竞争力，核心技术还是为了赢得用户，在核心技术一时难求的时候，我们如果已经赢得了用户和用户的忠诚度，这就是核心竞争力。张瑞敏内心充满做第一的激情，但又充满理智。外表气定神闲，说话从不急躁，但一语中的，极富人格魅力，他是中国少有的思想家型企业家。
海尔在全国各地网罗人材，在北京，上海，深圳，西安等地成立了10个研发公司，以改变海尔的技术形象，这些研发公司投入较高，人员待遇也比集团本部的技术/管理人员要好，在中下层也带来一些管理上的冲突。
8. 学历 能力 绩效
没有读一所名牌大学是我心中永远的痛，这种痛主要来自于每一次的工作转变，倒不见得再读大学可以多学多少知识。象海尔的各地研发公司经理除了我其它都是博士。其实后来工作中读书还是有机会的，在熊猫集团东方厂的时候就有过一次机会，后来因为手上有设计项目，没有去成，后来只去西电有过一次短期的培训。到了同创后，有了读工程硕士的机会，我报了名，刚刚开始读一个月，总裁要我去深圳做研发，我说要在南京读书，他说，你看硕士毕业才多少工资？你去深圳都超过了那个工资，还要那个虚名干什么？结果是我又一次失去了再读大学的机会，真是“失之东隅，得之榆桑”。
在今天的职场，很多的国内企业第一看重的还是文凭。而外企的做法是对5年工作经验以内的人，其文凭占比较重要的录取分数；对5年工作经验以上的人主要看其能力，绩效，越是工作年龄长，其文凭占的录取分数就越小。
这里我抄一个小故事:
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学历代表过去，只有学习力才能代表将来
有一个博士分发到一家研究所上班，成为学历最高的一个人。有一天，他到单位后面的小池塘去钓鱼，正好正副所长在他的一左一右，也在钓鱼。他只是微微点了点头，心想：跟这两个大学毕业生，有啥好聊的呢？不一会儿，正所长放下钓竿，伸伸懒腰，蹭蹭蹭从水面上如飞地走到对面上厕所。博士眼睛睁得都快掉下来了。水上飘？不会吧？这可是一个池塘啊。正所长上完厕所，回程同样也是蹭蹭蹭地从水上飘回来了。怎么回事？博士又不好去问，心想自己是博士生哪！过一阵，副所长也站起来，走了几步，蹭蹭蹭地飘过水面上厕所。
这下子博士更是差点昏倒：不会吧，到了一个江湖高手集中的地方？想着, 想着, 博士生也内急了。这个池塘两边有围墙，要到对面厕所非得绕十分钟的路，而回单位上又太远，怎么办？博士生也不愿意去问两位所长，憋了半天后，也起身往水中跨：我就不信大学毕业生能过的水面，我博士生不能过。只听到 “噗咚” 的一声，博士生栽到了水里面去啦。
两位所长赶忙将他拉了出来，问他为什么要下水?!博士反问：「为什么你们可以走过去呢？」两所长相视一笑：「这池塘里有两排木桩子，由于这两天下雨涨水正好在水面下。我们都知道这木桩的位置，所以可以踩着桩子过去。你怎么不问一声呢？」
学历代表过去，只有学习力才能代表将来。尊重经验的人，才能少走弯路。一个好的团队，也应该是学习型的团队。
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一般的说，本科生比大专生基础要好，工作能力也强些。但硕士就不一定比本科生工作能力强，博士也不一定比硕士工作能力强。尤其是长期来看，很难看出规律。所以说学历好，不一定能力好，能力好不一定绩效好。
能力好，不肯出力，自然绩效不好；还有一种情况是个性问题，我就碰到过一个工程师在接研发项目时会提种种条件，往往因此失去做项目机会；难得接到项目，研发时碰到问题又老是说别人的问题，搞得左右都不协作，绩效当然不好。
世上有两种成功的工程师，一种人是靠过人的聪明.。在熊猫集团东方厂时我的上司丁石藤（现在复旦大学工作），后来在ABIT时的YT－lee都是属于高智商的人，他们读书不吃力，成绩优秀；工作绩效也好，也不用靠加班熬夜。但这毕竟是属于很难找到的极少数人，我这么多年和那么多工程师共事，真正聪明的人也就碰到2~3人。大部分人取得成功，确实要靠方法和勤奋。
9. 人脉关系
工作中建立起来的人脉关系因该说是自然形成的，互相间觉得比较投缘，就多了一些来往，各自工作中碰到技术问题，也可以交流一下。因为工作了20年，走过几家公司，各种知识背景的人都认识一些。每一次的工作变更，我都会把工作交代的清清楚楚，好聚好散，也使我有比较多的人脉关系，这给后来的工作带来很多方便。也有些人并没共过事，仅一面之交，但也为今后留下了某种机缘。
我多年面试新员工有一个习惯，就是帮面试者倒一杯水。这源于自己的一种感觉，人家大老远赶过来，心情又紧张，喝口水应该是需要的。还有就是第一天上班的新同事一般不会带自己的杯子来，我也会让助理给他倒一杯水。而且在从面试到新同事第一天上班，整个过程，我在公司HR规定的框架内，要求部门助理做到让新同事感到“宾至如归”。来公司谈事的供货商FAE或sales到午饭时，我都会对同事说，多定个盒饭，让人家吃过饭再走。这几件小事使我添了一些朋友，也为公司赢得了一些口碑。有的没被录取的人给我写mail，说应聘多少公司，仅在你们这里受到了礼遇，以后有机会还是想来工作。
“以人为本”被很多公司列入企业文化，但怎样变为员工的行动准则，落实在细小的环节，那真是件困难的事。面对弱者，怀抱怎样的心态，是一种修炼。我一直有一个做人的原则就是：遇弱不强，遇强不弱。
当然问题的另一面就是要交接比自己强的人，这就象下棋一样，要找高手，你才容易进步，而且能帮你的，往往是比你强的人。弱者和强者之间怎么能取得一种资源互补，要运用智能。这个技术问题在后面的“技术传承”中再介绍。
社会变革和技术革新都会让一些企业掉队，经历了潮起潮落，心中的忧患意识是很强的。所以我一直以来都非常关注行业的技术发展趋势，也特别关注行业前几名企业的状况，也有意识的参加一些技术论坛，展会认识一些人。
说起来1980年代，各行业的技术人员都有全国性的技术交流会，对技术人员的水平提高和技术的发展是有益的；现在各公司技术相对封闭过分了，说起来是为了公司各自的利益，但得不偿失。好在有网络，在一些专业网站上，还是能交流很多知识的。
10. 台资企业
上个世纪末，大型台资IT企业纷纷投资长三角地区，特别是在苏州地区。台湾主板厂ABIT公司也又一次布局大陆。他们找到了我，希望我去帮ABIT筹建和管理ABIT大陆研发中心，这缘于前几年在技术业务来往中建立的人脉关系和相互的了解。我想有几件事给他们留了印象：有一次是他们供给我公司的产品有品质问题，我一层层追踪得不到结果的时候，打了很多电话，得到了他们研发处长的家庭电话，打过去，终于联系上了，得到了明确的答案。那天是中秋节。我不是不知道公事一般不打家庭电话，但是做事突破常规，才能做成别人做不成的事。还有一次是一个项目的论证会，当报告者在报效益评估数据卡壳时，我报出一连串数据，帮助解了围。另外是他们看到我们的团队人员工作时的活力和我们的工程师与他们的工程师有冲突时我的客观处理态度。
鉴于我家在南京和他们给我的良好待遇，2001年初我接收了这个中心常务副总经理的职务(无总经理)，从“0”开始筹建。我将深圳海尔信息科技有限公司常务副总经理的职务向海尔集团推荐，交给了我的副手杨宏春接任。
ABIT股票当时刚在台湾股市上市2年，成立这个研发中心可能更重要的是要一种效应，因为这样，台湾股票就会涨。台湾的总经理一再强调不要急，技术人材的培养要很多年，招聘应届毕业生慢慢培养。要有“永续经营”的思想和做法。这也给了我一个比较好的环境，我那时已给自己定位为技术管理，因为要做大量的各种培训，也使得我又一次去update和总结一些研发流程和绩效考核方法，也去读了大量的管理类书。这里面有很多话题 放在后面介绍 现在还是先说台资企业。
大型台资IT企业在台湾都是股市上市公司，他们一般都已经过了资本的原始积累阶段，经营上比较平稳，不是那么急功近利，特别是在遵守政府法规，对员工的薪资福利方面是“明码标价”很规范的，包括对新来的员工和流失的员工，做的够人性化。不象在大陆，即使有些名气的一些公司做的也很不规范。
同规模的台资企业比大陆企业的管理要先进5~10年。就研发来说，EVT、 DVT review，零件承认流程，新品试生产流程，网络化的Debug review系统，ERP中的料号系统，BOM系统都是有效的流程化管理。就工厂的管理来说，均实现了基于网络的电子化管理，我所在ABIT的工厂-----“罗礼科技”就有4套系统：A.用来考勤 /就餐 /门禁的刷卡系统；B.ERP中的BOM系统，MRP系统，C. SFIS(shop floor integrated system): 现场信息整合系统中的品质管理系统；D.文件管理和签核系统。这些管理手段大大减少了人为的失误。就整体上说，目前大陆和台湾的研发管理相比前者还是粗放形的，同样写一个流程，前者可能1页就写完了，后者可能要写10页。即便是IT行业的领军团队也是有相当差距，而后者的精细，严谨，制度化已是普遍达到的水平。
台资企业为大陆企业带来了技术和精细化的管理也提供了大量的就业的机会。
台资企业薪资定的比较低是一个普遍现象比如同等工作，技术人员月薪在主要是欧美企业的苏州工业园区比主要是台资企业的苏州新区高500圆。上海又比苏州工业园区要高500~1000圆。站在员工角度，看到苏州的房价飞涨，做10年也买不起一套房子，生活水准不比上海低，如果没有特别的吸引，流动在所难免。上海贵的是房价，他们会选择在上海挣几年钱，再到一个合适生存的城市。
台资企业到大陆，短期主要是为了低价劳动力和降低其它营运成本，中长期是为了占领大陆的市场和在大陆的生存发展。因此台资企业对大陆技术人员是低技术的定位，他们并不想让大陆技术人员真正掌握高端技术。台资工厂纷纷迁移大陆，造成岛内大工厂批中低阶员工的失业对台湾研发工程师刺激很大的。这几乎牵扯到台湾家家户户，控制高技术向大陆转移也是台湾政府的政策。因此在台资企业学不到深层次技术也是正常的了，而且一旦发现大陆工程师的快速成长，出于自身利益的保护，也必然要利用机会采取一些手段来遏制这种势头。
台资企业在大陆的管理干部换人是频繁的，我了解的一些公司部门主管基本上一年换一个，并且还有同时派了2个主管来，让下面的工程师无所适从，还有一些台干依靠权力在做管理，这都给工程师都留下了不好的感觉。在人际关系方面台资企业有与国企一样的弱点。我在ABIT苏州研发中心常务副总经理位上一做4年多，而且还兼职ABIT的工厂-----“罗礼科技”的工程部协理，是个例外。这不仅是指时间，还指职务，在台资企业大陆的干部，一般做到课长就已经碰到了“天花板”，这实际上也是大陆优秀人材把台资企业作为跳板的原因。
台资企业到大陆，公司高阶干部清楚的认识到这是企业长期发展的必需动作，但中层和以下干部多数没有做好这个准备。他们还是没有做长期的打算，也不和大陆员工做比较深入的交流，他们的交际圈子还是台湾人，并没有想融入当地社会。
11.建立规则
4年前，我在读了大量的管理类书后，我得出了一个结论：那就是现代的管理源于西方，被日本发扬光大，再被台湾企业Copy，再逐步从东西方多个渠道传到中国大陆企业。我写了有3万字的文章发表在中心办的杂志上。不过今天我有新的想法，现代的管理思想有很多源于中国，实际上很多先进的理念都有老子的“道德经”孙子的“孙子兵法”和中国传统文化的影子。例如老子的“无为而治”，与GE的“学习型组织”；孔子的“三人行必有我师”和GE的“无边界管理”；百家姓中的“人之初，性本善”和 麦克雷格(Douglas McGregor)的“Y 理论假设”；德鲁克(Peter F Drucker) 说的?“发挥每一个人的长处设法使其短处不表现出来，因为人总是有弱点而且几乎不可能改变”几乎与中国的“扬长避短”如出一辙。等等。
在总部并没有给我一些企业文化资料的情况下，我从已往的工作经历中感到了它的重要性，我自己写了中心企业文化的文本，主要选取了同创，海尔，GE，HP，北电网络的一些理念。为了大家能够接受，又选了一些漫画家郑辛瑶的哲理漫画做辅助，还选了早期由张蔚，沉冰主持的CCTV“对话”节目定期放给大家看(买的VCD)。用这些做为大家的日常行为准则和培训素材。针对每一条款，同时也做了案例说明什么是我们提倡的，什么是我们不提倡的，什么是我们不能触犯的“天条”。我的体会是一开始就把“游戏准则”说清楚，这样以后容易执行。实际上我在一一面试时会请面试者填一个“企业文化” 选择表，看看每一个人的选择，是否大致符合我们的要求，并且我根据他(她)的答案，会再交流一下各自的看法，对他说清楚今后中心的运作模式。
我们很难说有些行为准则一定是对的，事实上行为准则是根据公司的状况的一种选择和正确的运用。是公司利益和员工利益的一种平衡。我始终认为，没有最好的管理只有最合适的管理，在A公司行之有效的管理方法不一定在B公司有效，因为背景条件不同。
比如采用“团队合作”或“个人英雄”的做法。面对一个技术难题，在基本上都是新手的Team中，我们一定会多用“团队合作”，先大家讨论分析再Debug的做法，依靠大家的智能来解决问题。而对一个成熟工程师，我们多会用“个人英雄”的做法，因为可能对他来说，你还没讨论完，他已经搞定了，在这一阶段靠的是个人的力量。而后续，我们还是“团队合作”的思路，会要求他写出Debug的思路和方法，以做技术传承。有的工程师不愿意写出来，这就是我们的否决项。不愿意做技术传承的工程师，不能在这个中心工作，这就是我们的一个“天条”。
在建立规则方面，行为准则是一个最基础的东西。没有这些做共识，在做项目时会有很多磨擦产生，那个时候，一方面要解决技术问题，一方面再要讲基本观念就难了。因此在新手的培训期，要花大力气灌输。
第2层面的规则是组织架构，职责划分。中心的主要项目是主板和VGA卡的研发，我们成立了项目管理部，硬件研发部，PCB layout部，BIOS研发部，测试部，人员规划50人。我的打算是能够找到一些做为每个部的技术骨干，其它成员按公司要求招聘应届生。我也特别找了硬件方面很有功力的李兴中来做我的助手，BIOS工程师一直没有合适人选。好在李兴中是软硬兼通，可以代管BIOS team，鉴于李兴中还30不到，不想管行政事务，只愿意处理技术问题，我们定下了项目管理部除了做PM的工作外，还兼管中心的各部日常管理和考核的职责。我写了各部的职责说明书，这样就因地制宜的形成了矩阵式管理架构。我的体会是职责划分的越清楚越利于项目组成员的执行，做事效率也越高，不会出现一件事多人重复做，或者一件事没有人做。有一些公司不愿意在职责划分上花些时间将其定义清楚，而是一味地要员工“主动”，那不是一个好的做法。“主动”仅应该体现在两人职责的交接处，没法写清楚的部分。“做我该做，说我该说”才是一个有序的团队。
第3层面的规则是研发流程，技术方法。我们又一次的update板卡的研发流程，这一次我们在研发流程中特别加了几个内容，一个是每一环节的工作输入和工作输出；另一个是每一环节的所需标准时间，这个时间是按一个成熟工程师做的时候需花的时间。当项目有差异时，在绩效考核时再评估；再一个是加了每一个子项目的责任人栏目。
技术方法是指PCB layout 规则，测试方法，Debug工具/仪器使用方法，在写这些文档时，我反复强调了一种观念：这些文档是写给新手看的，要尽可能的写的逻辑清晰，深入浅出。让水平低的人也能看得懂，才是高水平。我还特别找了一些中科院的院士写的科普读物来给我们的工程师做参考。在写每一个测试方法时，我们规定先写需要的测试部件和被测物，再写每一个测试要点的操作动作；再写操作动作后的屏幕反映(剪贴屏幕)，再用斜体写下测试注意事项。这样一份测试方法，一个应届生看了就能做个6~7成，剩下的再问有经验的工程师就方便多了。这一方面相关的话题在后面的“技术传承”一节中还会介绍。
第4层面的规则是绩效管理。日常绩效考核主要是考核每个人的团队协作和部门公益性事务的执行情况。技术方面我们对项目的每个专业及每个阶段都规定了工作时间和工作品质的考核标准。例如，对主板的EVT阶段(设计后第1次)做的Sample，工作品质的考核标准是一开机就能点亮，功能全部实现，主要性能指针也均合格为优秀；一开机就能点亮，功能全部实现，主要性能指针经过3天以内的Debug可以实现为良好；开机点不亮，功能，主要性能经过5天以内的Debug可以全部实现为及格。(制程问题除外)。对主板的DVT阶段(设计后第2次)做的Sample，则除BIOS和Driver以外，所有硬件问题特别是PCBlayout问题都已解决为优秀；经过3天以内的Debug可以解决为良好；7天内的Debug可以解决为及格(制程问题除外)。
我们会半年更新一次这些绩效考核方法，对这些内容，开始工程师们不以为然，但慢慢地大家感到了一种方便，一种公平，发现也是一种了解自己水平提升自己的方法。
12.管理方法
管理有4个境界，最高境界是“无为而治”用现在的语言就是建立“学习型组织”，到达这个境界的团队已经高度成熟，会自我调节以适应外部的变化达成目标。 第2境界是用电子和网络的手段，制定一系列流程，规则，方法让员工在既定的轨道里运行，使得团队不会出大问题。第3境界是仅有粗糙的，不俱备可执行细节的规章制度，执行起来需要个人比较大的弹性发挥才能做事或经常需要请示上司才能做事。第4境界是仅有的一些规章制度也被束之高阁，老板发号施令，公司员工基本上看老板脸色行事。这种公司中阶层人员善于揣摩上司的心态，适时调整数据，弹性解释事实；基层员工大多心存“你说你的我做我的” 弹性作业。
我根据公司的状况，希望在研发中心能做到第2境界。我比较推崇的管理方法是职责明晰，流程清楚，方法规范，公平竞争。从管理风格上我喜欢直面事实，不绕弯说出自己的观点，尤其是对技术问题。但是这种管理风格我发现效果不好，其负面作用要很长时间直到别人真正了解你才能消除。
管理靠流程，规则，方法这是管理的科学性一面，但管理还要面对人，而人的思想是千变万化的，要选择一种他能接受的方式去沟通，这就需要管理艺术。一个团队需要的这种管理艺术越少越好,如果每一个人都能直面事实，不要考虑“面子”，个人利益，为什么还要艺术呢？所以“直面事实”是我们的终极追求。
管理靠流程，尤其是关键流程不能省，我不止一次的碰到科学规律带给我们的惩罚，一个产品从研发到市场，要走过的路，恰似婴儿到成人。我们能做的只是少走弯路，我们不可能跨越某个阶段。当我们没有把试生产的问题都解决，当我们没有把该测的项目都测过，以侥幸心理对待，等待我们的结果往往是“欲速则不达”。当然，管理者要分析判断的是针对一个产品的状况，那些是“关键流程”以及如果要跨越某个阶段的风险评估。
管理靠细致，对作业面的所有工程师“心细如发”可能是共同的个性特质要求。硬件工程师在Debug一片板的时候，最基本的是先看有无连焊，虚焊，漏焊和错焊，这需要的就是心静心细。测试工程师在观察，描述一个Bug时，心细也是必要条件。因为有工程师在写测试报告时经常丢三落四，特别是把“----不能Pass”，漏写成“----能pas” 分析下来，也并不是不负责任，而是心粗。为此我曾对2位粗心的工程师做过一种培训，就是每天花一小时，让他们把一碗黑白混合的芝麻分开，开始几天分开的芝麻总有混杂，尤其是会混杂半粒的芝麻，经2周的时间，才真正半粒也不混杂。为了锻炼心静，我们还举行用筷子同时夹起三粒生花生米的训练。
管理靠方法，才能少出错误，我们的软件工程师有时一天update几次程序，可往往最后的一次更改，不是在上一次的程序上，错改到上上次的程序上，这是缺少版本号的管理。借助一些规范化的表格，比如设计文件List，Debug分析纪录List，试生产Check List，测试项目List，测试表格等也会保证所做工作不被遗漏。
人的天性容易趋利避害、避重就轻、文过饰非，这是人的心理决定的。尤其是做项目时，心存杂念，一心二用，出差错那是必然的。所以在研发项目中check机制的建立是必要的。检查者不是全部重复设计者的工作。重要的是要将全部设计环节中的要点找出。要在其工作输出的重点上检查，这正如铁路巡道工，他在漫长的铁轨上主要是检查铁轨的结合处的螺栓松动与否，并不是等效的在每一米铁轨上平均花时间。根据不同情况，检查时这几点可供参考：要用与执行者不同的方法进行核算；进行试验/测试确认；进行新设计与已有成熟设计的类比；对设计文件的审查特别要注意与设计实物的相符合；要设立一些简单易行的验证方法；检查者要做文字记录并保存；检查者要和设计者进行良好的人际沟通，要充分了解其设计思路。
研发工程师的工作特性是需要安静少被打扰，以利于他的思考；而且工程师又往往爱面子------虽然这不见得是对的。因此借助网络的管理是很好的方法，因为透过网络传递信息，过滤了人的情绪化，而且文字有追溯性。除了Email，我们用了 TUTOS系统来实时管理研发项目中发生的问题和传递信息。这实际上是一个类似BBS一样的网络软件，只是具有更多的管理功能，如按项目设置成员和权限，问题目前是处理状态还是已解决状态，并且任何人发布新信息时，TUTOS系统会有mail自动发给相关成员，提示去TUTOS系统中看。
在各种研发电子文文件的管理上，先是做好了科学的分类，并且有专人来定期整理和更新，当资料越来越多，后来又考虑开发象搜索引擎一样要能够有方便的搜索功能，这样可以大大方便有效利用，只惜这件事没做完。
对不同层次的研发工程师需要不同的管理，对有项目经验的工程师我基本上是做目标管理，仅看结果；对新手则要更多的关注过程，否则也许就会“翻船”。.我对项目管理的成败判定标准是：设计一块主板，如果出现了原理性的错误；或者如果schedule延迟了10天以上，那一定是管理问题，而不是设计者的技术问题。
对不同专业的研发工程师需要不同的管理，比如对测试工程师，他们工作中对创新要求并不高，更重要的可能是细心和逻辑分析力。我给测试工程师3个目标：第1个目标是能够按时并一次将被测主板的存在问题都测出来；第2个目标是能够对测出的问题做原因分析；第3个目标是对测出的问题给出解决方案。完全达到这3个目标，可能他需要在这个专业上做8年以上。同时为了让测试工程师知道自己处于何水准，我们设计了2个考核指针：用每一测试项目所花时间与标准测试时间之比来考核其工作效率；用一次bug测出率来考核其工作质量(这个指针得出，需要该产品后续的测试结果，故不是实时考核指针。)
我们曾经做过全年的统计，在研发阶段和量产阶段对那些看表面现象是技术造成的问题做分析，结果令大家都很吃惊的是有70%的问题是在管理环节可以避免的，只有30%的问题确实是当时对技术掌握不够造成。我最近接触了一些国内IT公司的总裁，发现真正认识到研发中心缺管理的不多，实际上是国内IT公司研发中心不仅缺技术同样缺管理。
相关链接
一位技术管理人员的20年工作经历和感悟（1）
一位技术管理人员的20年工作经历和感悟（3）
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